研究一下我们管理咨询项目或成功或失败的规律，可以发现中期汇报环节是一个至关重要的节点。一般来说，中期汇报的主要功能是提出项目前期的诊断发现，找到“管理薄弱”的病根，并进行针对性的改进框架性建议（我们称之为“概念方案”）。如果我们能非常完整、准确、深入地找到管理问题所在，并通过有效的表达让客户信服，那么客户一般会对我们的改进方案具有信心。反之，如果我们不能准确地定位问题，或谈得不够深入，客户往往会认为我们没有准确地把脉，对我们的改进方案也就不具有信心。因此，诊断报告在项目中是关乎成败的重点所在。在诊断报告撰写中，常见的问题和主要解决思路包括： 

1、缺乏一个完整的诊断框架，没有独立穷尽地就管理问题展开论述

如同前面探讨的整体框架设计，我们就某个管理职能模块进行诊断的时候同样需要结构性的整体视角来分析和表达，如服务能力（如可以从界面执行、资源整合、系统支撑等六个能力的诊断框架入手）、渠道规划（可以从功能、架构、规模及管理模式角度入手）、新业务深度运营（可从策略层、实施层、保障层入手分析）等等。 

2、没有打破沙锅问到底式的问题层层深入分析

一般来说，企业管理的问题往往不象看上去那么简单，每个现象往往都潜藏着一些深层次的动因，这就需要我们针对某个管理问题进行抽丝剥茧般地分析和展现。例如，业务增收乏力是一个现象，但深入探究发现用户增长其实很快，关键是离网率过高和内部转网拉低贡献是两大主因，而导致这两者发生的原因又在于营销套餐设计的流程、方法不科学、不规范、不闭环所致。

我们不想做出被客户认为是浅尝辄止的诊断结论，就要认识到现实世界往往就是复杂和混沌的，需要我们时时思考“事实的背后是什么”，并不断地思辩、验证。顺便说一句，如果前期的关键假设做得到位，会提醒我们更深入地洞察事实（参见前期质量小贴士） 

3、不善于运用数据及其它必要的方法论证我们的诊断发现，或者不能让观点和论据之间“咬合”得很紧，这也是我们当前项目执行中最大的问题

客户是足够理性的，我们每抛出一个观点，一定要有充分的论据和论证过程，并辅以最有效的表现方式，否则，客户的挑战会让我们很难堪。作为诊断结论，应该或可以运用客户调研数据、经营分析数据、企业内部统计数据、焦点小组摘录、内部访谈摘录、现场观察拍摄等多种手段来论证我们的观点。我们要按照我们的观点来组织、利用、加工材料（而不是相反），为每个观点找到最合理的事实依托。例如，我们要说明某运营商业务发展存在的结构性缺陷使用经营分析数据是最可靠的；说明业务存在的弊端用客户的调研结果以及我们自己的体验是最可靠的；说明管理制度上的问题使用内部访谈的原文摘录或小范围调研则是有效的。

这里的要求是：第一，诊断观点本身是符合实际的，是深入的，而不是就事论事，泛泛而谈；第二，论据本身或数据本身来源、采集方法是可靠的，而不是过时的、抽样范围有问题的素材；第三，观点与论据之间有足够的论证关系，“咬合”得足够紧密，支撑得足够坚实，而不是随便“借用”某张炫图打个擦边球。 

作为专业服务人员，我们的价值往往就建立在以独立、客观的身份“一针见血”地指出客户管理上存在的问题，我们要让每个诊断页面掷地有声，不可置疑。只有我们的论点鲜明，论证有力，论据扎实，我们才会获得真正的尊敬。