在戴尔演变成为联想量身打造的“定向委培”的“黄埔军校”之后，“挖人”策略成为联想全球化战略的一部分。
从业务上看，联想最擅长的业务是交易型市场（消费型客户与中小企业客户），而关系型客户（大客户）是在近两年才开始真正运作的。在过去的20年中，联想培养出了几种竞争力：对消费型用户与中小型企业客户需求的精准把握、拥有高执行力的精细化的管理模式、分销与直销（不是戴尔意义上的直销）相结合的渠道模式。
在去年5月1日正式实现国际化之后，联想宣布将把自己最擅长的交易型模式推向全球市场，但一年过去了，并无动静。
对联想来说，最大的挑战不是业绩压力，而是如何能够成为一个真正的“跨国公司”。通过收购，它在业务架构与组织结构上实现了业务“国际化”，但要成为一个真正的“跨国公司”，却必须建立真正的可跨国运作的业务体系。
只是将IBM之魂在全球延续下去是没有意义的。想尽快完成“跨国公司”梦想，联想必须改造业务。
从现在的情况来看，联想对双模式（交易型客户与关系型型客户）运作在全球运作成功存有顾虑。尽管Lenovo品牌的机器已经在全球部分市场上市，但量很小，只能算是尝试。
此时，在联想眼中，戴尔模式的成功效应被放大了。戴尔在全球的业绩一直优异，只有在中国，因未能制定有效的针对性策略，再加上联想在此地盘踞，才陷入多重困境：不仅业绩不善，连品牌、政府关系、社会形象等也不佳。但这并不能抹煞戴尔模式在全球其他市场的成功。对观望了一年的联想来说，如果要学习戴尔，还有什么比从戴尔挖几个高层来更有效的方法吗？对它来说，如果要在全球采用跟戴尔相似的营销模式，没有比挖几个高层更加成本低、效益最大化的更好的方式了。
而对戴尔来说，因为高层的离开造成的损失是有限的。它的根本问题在于没有“与时俱进”地在不同方式采用不同方法。它有一个成功的高效的系统，这不是走了哪个人就能够让它停止运转的。
联想一直将戴尔列为头号竞争对手，杨元庆在公司大会上也非常直白地指出联想要在很多方面向戴尔学习。这种态度使联想在打击戴尔的同时，也愿意、并敢于任用从戴尔挖来的各个级别的骨干员工。他们将加速联想完成从“国际化公司”到真正的“跨国公司”的演变。
在联想看来，需要向戴尔学习的东西还很多。这一点是很多国内企业无法做到的，更别说公开言论；而对于戴尔而言，在中国市场上，显然也更需要向联想学习。前一点，联想做到了，而且做得相当彻底；后一点，不知道戴尔有没有准备做。
当然，决定这一个转变的并不是“被挖者”，而是决定“挖”的人。但这一种方式以后还将更加频繁地出现，不过联想的主动选择性更强，这是联想要成为“跨国公司”的最快、最佳的路径之一了。
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