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乐视网2015年股东大会暨投资者交流会议纪要

(2016-04-13 15:31:39)
标签:

体育

乐视网

股东大会

纪要

华泰互联网传媒

【投资者交流】

1. 对于华为不看好乐视生态观点的看法?

这是两种新旧模式的交流。过去是产品和技术的创新、商业模式创新鼓励来看,我们提倡的是生态式的创新。未来互联网将是基础性的平台和基石,去变革各个传统产业。可能通过整合,跨界化反,几个传统企业整合为一个生态。我们认为产品技术创新做到极致也不够,我们说的生态包含三个方面:极限科技、完整生态(全流程的创新)、颠覆价格。传统创新是升级的创新,环节的创新,乐视是生态式的,我们希望打破硬件和软件、平台层、互联网应用的壁垒,形成端到端的创新和形成生态。

2. 企业的边界在哪里?

关于边界,我们有一个清楚的表述了。乐视生态是有边界的,今天乐视是7个子生态。乐视进入新领域的3个原则:1)强相关、强化反业务(多元化产业不做)、2)推动产业的变革(进入产业是为了带动产业的进步)、3)全新的用户体验(比如乐视汽车、易到用车等)。我们希望能带来颠覆性,汽车是源于我们对于新产业的判断,目前看我们的判断还是正确的。乐视集聚了全球很多的顶尖人才,这种时间和先发上的优势非常大,后来公司难以模仿。

互联网时代赋予了一个非常好的历史机遇,乐视目前按最优秀电动汽车的人才、资源乐视都能掌握在手。Model3在36小时收到百亿美金的订单,能看出这个市场巨大。而我们比特斯拉更互联网化,这是我们的优势。布局易道,是因为我们认为汽车共享行业绝非一家独大,像视频网站一样需要两三个大公司分享市场,乐视汽车也需要易到形成商业闭环,比如易到会成为乐视FF的最佳销售平台。从生态角度来看,我们需要这种共享模式。我们对生态的定义是:价值重构、共享、全球化,满足这三个特征才是生态性的。从共享上来说,我们需要全生态的共享,再者对于我们形成汽车闭环非常重要。所以有了这个布局。在社会化理念下,未来不需要每个人都拥有汽车,而是社会资源在互联网平台下实现高效共享。易到也是我们很好的销售平台,易到今年的三个目标是:100万辆车、100万个司机、100万个订单/天。目前完成订单率是50万单,订单量是100万单,而且易到的单价更高,这会是乐视生态的交通入口。我们5月份将发布生态专车战略。

3. 变现,边界拓展过程中,原生业务(PC+移动),变现能力的闭环在哪儿?

生态经济的特点在于多层次、多维度的变现,收入模型会不断延展(硬件+会员+内容发行收入+自制内容收入+云计算),不过打造生态能力会带来巨大压力,不过如果按照我们的模式顺利推进,每个领域都做到行业前三,这样能够带来产业化的反应,使得竞争者难以入局。内容变现目前分为会员和广告,最大价值的是付费用户,远远大于广告的价值,付费会员方面,我们通过内容、视频来发展会员,还会利用生态路径来提升会员量,而我们资金不是强项,IP布局疯狂的时代略有差距。会员的收入上,1)同维度路径,视频增速。我们与腾讯、优土差不多,比爱奇艺略少,但我们会员收入比爱奇艺多,因为我们生态布局硬件消费带动会员数量;2)生态竞争的方面,我们会员收入会增加更多,我们最新发布了体育会员,这部分是巨大的流量入口。目前西甲和NBA的版权我们没有掌握,其他体育版权我们基本都拿到了,几乎垄断了体育版权,是遥遥领先的第一,所以预期最近两年体育会员可能会有爆发式的增长。除此之外,还有云服务收入,我们在4、5年就布局云视频,我们已经成为世界最大的视频云。

4. 市值的问题?

市值我们不方便评价,但大家可以看到互联网企业在很短时间内会有一些反转。去年很少有人在乐视硬件上能和小米对比。但现在看到情况发生了反转,这主要是源于模式不同、核心竞争力的不同。我们打造的是生态链、生态圈、生态系统,大部分公司都只是横向布局生态圈,目前做垂直整合的只有乐视一个,只有生态链+生态圈才能形成生态系统,才能具有自净化的能力。而我们认为做生态圈比较容易,做生态系统很难,对管理能力等等要求非常高。目前乐视可类比的公司不是特别多,我们马上要在上半年最重要的发布会上发布4个智能终端。我们认为这4个终端有同一个大脑、同一套血液、同一个神经中枢的,这种模式如果成功的话,那么会是有着非常巨大的空间。

5. 管理边界的问题?

目前在线下方面的能力,我们依然比较缺失,售后服务、物流配送、客服效率上,我们和行业平均水准有一定的差距。我们派大量研发团队参与易到研发,提升易到平台的体验和能力,能真正对接乐视的生态,这是很大的变革。

对于售后服务,我们要1)横跨乐视生态的服务体系,保障用户体验,我们正从组织架构上正在调整。2)是流程服务意识的建设,线下的服务投入远比线上的投入复杂,要通过层层的文化建设和服务意识方面改变。3)是调动社会资源解决服务问题,调动社会资源。比如一方面进行结合校园,将认同乐视的同学作为兼职售后服务,也是乐视的未来的储备。二是lepar的建设,服务功能会嫁接到这些线下服务网点里面,让用户就近解决掉用户售后的问题。

会员服务卡机绑定的问题:渠道把控不严,第三方的淘宝价格有些低,对我们形成了冲击。所以当时我们进行了机卡绑定,客服的执行细节上不是很好,目前我们已经开始对一线客服加强培训;从技术层面上说,我们未来将从技术上识别,我们永远认为用户利益>商业利益。

易到用车的问题:易到用车订单量大量增长后出现了一定的刷单现象,目前部分问题是因为现在的风控比较简单。我们未来将用机器学习和深度学习洞察用户行为。我们除了在商业模式上,在技术上也要予以支持,未来能实现易到每秒处理5W单,每天的处理量是1-2亿次。

6、内容层面的规划:采购还是自制?

乐视以内容起家,目前在七大生态中有单独内容的子生态。在内容领域,我们的版权库有200部IP,保证了未来5-7年的项目开发能力,乐视影业也即将注入上市公司。未来是资本和业务并重,采购和自制并重。内容产业是非常分散的,很难进行垄断。我们采取的松散型和团队的合作,输出我们的平台能力和输出我们的资金等。我们和很多公司如柠檬影业、慈文传媒、克顿影视进行业务合作,锁定未来很长时间他们生产的内容。广电系统是非常优秀的内容资源创造库,我们也在和很多这样来自广电体系的团队合作。此外,我们会让一些团队以合伙人的身份进来,确保乐视在内容端的生产能力,我们输出他们不具备的能力,他们已经比较好的制作方面我们不会过多的干预。我们现在是全内容,在线内容的覆盖面也扩大了:影视+体育+音乐等等。在国际化方面,我们在北美、印度等等也进行了布局,内容上也进行了采购。关于花儿影视合约的问题,郑晓龙导演目前基本保证1年半1部片子,服务期是2018年才到期,对赌今年完成。我们已经达成了初步的意向,未来也将继续合作。

7、入股TCL和酷派,未来合作方向的问题?

乐视用未来定义现在的产品,我们与TCL主要有3个层面上的合作:

1)电视级别的研发:联合拓展下一代的电视业务:曲面电视、分体电视、4K级的推进。

2)全球市场是蓝海:TCL建立了超过了全球50%的能力,乐视定义为今年是“国际化元年”

3)生态电视本身的合作:a)内容和会员合作,乐视向TCL进行输出,这些几百万台TCL会加载会员服务。b)用户反向定义UI和OS,类比

8、预计FF上市时间?续航里程?上市后的市场份额?

具体不方便透露,预估还有2年左右的时间打磨上市。续航里程我们要高于目前特斯拉的里程。特斯拉是具有部分的互联网功能,乐视的核心是互联网,我们的目标是迅速获得高价值的用户,确保在高端市场做到行业领先的情形下快速放量。

9、乐视汽车的协同性?

乐视生态现在已经远远不止内容和视频了,可能内容只是1/4的环节等等。从最底层的云计算、大数据系统、广告系统、电商系统,乐视都有涉足。对于内容层来说,当实现汽车光速连接互联网,1G的传输速度可以不耽误任何赛事直播。我们目前在UI层是横跨四个硬件终端,保证同一个操作系统,同一个操作习惯。应用层上,易到用车的加入也与我们的共享经济紧紧关联。

10、乐视体育的场馆运营和赛事运营?

体育场馆是体育生态中重要的角色,赛事也是最重要的角色。我们在五棵松做实验:1)充分提升场馆的智能化水平。场馆的互动性增加、流程再造、虚拟产品和线下产品的结合等等。2)赛事是最好的切入口,我们做到【无限坐席】,浅显理解是直播。我们近期的目标是能够让远程和现场互动,能够直接交流。3)第三是不同场馆之间形成网络,进行资源的配置。这个需要在覆盖一定的场馆和实现智能化才能做到这一步,将重资产用轻手段盘活。    

11、互联网金融生态?

我们的信条是「不鸣则已」,目前处于战略筹备期。乐视成为中国最大的互联网金融之一,金融战略会有一定的革命性。乐视持有开放的理念 共生、共赢、共享,比如在线教育,开放战略的一部分。边界之外的地方,乐视生态如果能够赋能,那么我们就会完整开放给合作伙伴。还有在线医疗和游戏业务等等。我们估计2018年是乐视生态的开放年。

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