感冒变成肺炎，在很多时候，是被耽误的。如果能及时诊治，病情多数不会迅速恶化。同样的，在企业乃至政府的危机管理中，最初阶段的及时应对，不仅成本低，而且成功率要比事后的亡羊补牢大得多。

丰田就是最好的例子。事实上，正如评论家们所说，丰田召回变成天大的事情，怨不得美国方面借题发挥，而是丰田公司咎由自取。像许多自以为大到不能倒的公司一样，在丰田走向辉煌的过程中，傲慢渐渐成了常态，丰田生产方式创始人大野耐一的告诫“客户投诉是企业成功的最好契机，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极应对”早已被丰田领导人丢在脑后，而仅仅是口头上将消费者当成上帝，对于危机缺乏充分的认知，对于投诉更是抱着无所谓的态度，出现问题也是拖延处理，结果导致“炎症”的急剧恶化。

一系列迹象表明，丰田汽车并没有如它所承诺的那样站在受害者与消费者的立场处理问题，它做的更多的是在掩盖过错。甚至于，丰田的诿过与怠慢消费者表现，连其“自己人”都看不下去了。日本国土交通大臣就直指丰田反应太慢，认为在这样一个事关人命的安全问题中，制造商应该而且必须作出坚定的回应，而此前丰田高层的含糊其词则无异于侮辱消费者，同时也玷污了成就了丰田的丰田精神。

更进一步地说，丰田在走向强大的过程中，滋生的官僚体系和习气，不仅影响到丰田的发展，也影响到对危机的处理。一方面，官僚机制使得丰田在应对外界质疑时，反应迟缓，给了人们无视消费者生命的印象，直接导致美国对丰田打压的升级。另一方面，中下层管理人员即便意识到问题的严重性，但很难顺利向上反映，甚至于不敢对领导者说“不”，客观上使得最高决策人未能全面了解事态的发展，进而做出了错误的决定。

在这方面，刚刚过世的黑格将军有过一针见血的论述。在他看来，在军队，“级别越高，你的责任就越大。军人的责任，就是如果你发现了错误，就要告诉你的指挥官，这才是真正的军人。”让黑格难以接受的是，当指挥官出错的时候，没有人敢于指出来，这其实也是黑格后来告别政坛关键所在，那就是充斥着虚伪、欺诈、推诿和不负责任，就是少见正直、无私、敢于负责。

值得一提的是，作为中国人民的老朋友，黑格有过数十次的访华经历，这其中，有一次可谓终生难忘。那还是他作为国务卿访问北京时，里根总统突然在新闻发布会上表示，《台湾关系法》要作为法律来实施。随后要出售武器给台湾，遭到大陆非常强烈的抗议。造成美中关系严重紧张。

当时，一位中国官员在机场非常认真地问黑格：“为什么美国的政策总是让人大吃一惊？”黑格说，他当时无法用外交语言来回答这个问题。而事实上，在以后的许多年里，乃至当下，美国的政策的政策依然总是让人大吃一惊。

难能可贵的是，为了不使美中关系开倒车，也是为了呵护他及其他美国政治家所实现的中美关系突破，黑格迅速展开了危机斡旋。黑格直率地告诉里根总统，如果美中关系恶化，将导致自1949年“失掉中国”以来最大的外交灾难。在黑格等人的努力下，1982年8月，美中签署《中美联合公报》，就对美对台军售问题达成协议，而作为代价，黑格不久离开了里根政府。

对丰田人来说，黑格的这种直言不讳显得弥足珍贵。如果在丰田出现危机的伊始，能有黑格这样的人站出来，直陈危机的严重性，让丰田领导人意识到坦诚面对消费者的必要性，情况可能就会有所不同。

也许，领导者都有必要问问自己，身边有黑格这样的人吗？如果有，那真的是一种幸运。而如果没有，那你的管理就隐含着很大的问题了。