由于心理契约的破坏将导致企业经营和整体资源成本的增加，企业必须迅速采取相应的办法和措施，缓解企业并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，将员工的精力、时间和才能引导到并购的战略目标上来，重建心理契约，充分激发他们的工作热情，调动他们的工作积极性、主动性和创造性。所以，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否快速、有效地整合双方企业的人力资源，而其中不可忽视的关键就是如何根据具体情况重建员工与企业之间的心理契约。这应该也是IBM和西门子公司接下来需要着手进行的组织行为了：

首先，缓解员工心理压力

并购使双方员工的心理平衡打破，雇员以忠诚、努力作为条件换来的工作稳定感已不存在。前途未卜使多数员工对企业并购后的前景感到无法预期。企业并购整合工作的首要任务就是设法缓解、消除员工的这种心理压力。针对不同的岗位、员工、不同的压力症状采用及时进行座谈与个别访谈、提供职业和心理咨询、实施员工保健计划等是有效舒缓员工压力的方法。　　

第二、明确组织目标，帮员工角色定位

企业并购完成后，目标企业的所有管理层和部门都需要重新定义他们的权力、关系和责任，而且每个管理部门和管理职位也都需要尽快确立明确可行的业绩考评标准。这样就可以在一定程度上平息员工的角色模糊感和企业中的不确定性气氛。通过明确组织目标和岗位目标来引导和激励员工，明确对员工“角色”的期望，为各位员工提供一个努力的方向，避免由于目标的不明确、不一致而导致人力资源使用的低效率或因权限不明、责任不清而在部门之间、员工之间造成摩擦和冲突而引起的人际内耗。

第三，增加员工在并购过程中的参与行为，减少员工与企业间信息不对称，削减员工角色模糊感
　　在公司并购中，员工们都非常急切地想知道自己在未来企业中的职位、角色和工作关系，关心自己的职业生涯发展，希望企业尽快能给予一定的保证和承诺。但是，在非常多的并购案例中员工几乎得不到相关信息，并较长期处于一种“信息真空状态”。这样得结果就导致员工产生角色模糊感。而角色模糊感越强，员工在工作中就越容易失去目标和方向，工作情绪受到明显影响。所以，在并购过程中增加员工的参与，使员工在并购的决策和执行过程中具有发言权，这样可以增强员工的信心和归属感，代表企业对他们的尊重，也有利于培养员工对企业行为的认同感。有效的、充分、及时的沟通可以降低员工对企业以及自身未来的不确定感，还可以建立一种开放和坦诚的组织氛围，提高管理层在员工心目中的可信度。所以，在并购初期，并购各方按统一目标举办各种类型的研讨会、沟通培训是建立员工心理契约比较有效的方法。

并购企业间文化差异，注意双方文化的协商、磨合，选择最优的企业文化适应模式，充分体谅和考虑被并购企业员工对并购企业文化的认同和接受程度，这些都是在并购后企业在重建心理契约需要考虑的因素。

心理契约存在于所有的人际交往关系中，也存在于所有的管理活动中。
　　 其实，并非在企业组织发生并购、重组才会出现心理契约。其实所有的管理活动中都存在着心理契约的。比如，在激励、领导风格、组织冲突的解决、组织发展，以及招聘、职业生涯拓展、授权和员工自我管理等相关管理行为中，都有心理契约的因素。 

     例如，很多企业在招聘过程中，为了吸引优秀的人才通常会采用夸大薪酬福利和发展机会等形式，应聘者也通过企业的“夸大承诺”与企业达成心理契约。而当应聘者真正进入企业后，会发现现实工作环境等都与当初“憧憬”的不符。新员工在感受到、了解到现实后，发觉心理契约给破坏，从而对组织产生怀疑，最终导致快速离开企业。此类心理契约的产生多数是因为在应聘过程中的信息未真实传达而产生。目前较好的解决方法是，有些外企会采用“预知职位”的方式，在应聘过程中给应聘者介绍企业真实的工作情况，以及劳务合同中的重点内容。同时，在复试中邀请与新员工有直接管理关系的人员进行岗位工作内容的沟通。使企业和应聘者双方都有深入、细致的真实接触和了解，建立良好的心理契约。