前面博文《我的竞聘报告》提到敝人单位在咨询机构指导下进行销售系统与生产系统整合，搭建了新的组织机构平台。目前部门经理已到位，最近开始职员的“双向选择”。

根据董事会“精简高效”的要求，要进行按需设岗、以岗定人，裁减冗员。工作流程：先公布各部门组成情况以及各部门职位情况，然后由职员填应聘表注明应聘部门岗位。填好的表根据所选择岗位集中交相关部门经理选择定夺。

此事涉及的面比较广，涉及工作内容、职责也比较多。敝人不竟思考人力资源是以岗定人还是以人设岗？

企业是以岗定人还是以人设岗，既是企业的首选，也是对人才的尊重。当今企业的竞争其实就是对人才的竞争，企业在战略、方针、政策、资本到位的情况下，对人才的利用也就成企业参与市场竞争核心能力提升必要条件。因此，企业在选才、用才、育才、留才上必须有清晰的方针与思路。当今企业的竞争，是谁揽到了人才，谁就掌握了在竞争中的主动权，好的人才可为企业创造更大的效能，反之也可造成企业走入困境，水可载舟亦可覆舟。所以说，企业一开始就应重视对人才的选拔，直到完全符合岗位所需。

企业不但要重视人才选拔，更要为人才提供一个适合发展的平台，这样才能把人才留住。由此而定，人才是需精心选拔，大胆启用，细心培育，仁厚对待，使企业真正成为人才的第二个家，人才的潜力才能得到发挥，花架、空喊的行为只能使人才流失，使企业的发展受阻。

以岗定人

在MBA人力资源课程中学习榜样是发达国家跨国公司模式——先定好相关的职位、职位要求，然后再招聘合适的人选，对员工的发展有人力资源规划。这种模式比较正规，也很先进。譬如敝人单位请了专门的咨询公司设计体系与组织架构，岗位设计、描述的很不错。

操作过程中，满足岗位要求的人选如何产生？是内部产生？如果内部满足不了，到外面去招聘？常常面临这样的问题：能满足岗位要求的人就业能力强，资源正向流动掉了，这就需要企业有足够的吸引力并搭建平台留住人才。不是建立组织架构、设计好流程，随便找人就能执行起来的。不同的人做出的是不同的绩效，往往会出现人不合岗的现象。这使得以岗定人在一定程度上实施起来要打折扣。

以人设岗

这种模式比较注重现实情况，根据现有的流程、人力资源状况，设计相应的岗位来开展工作。优点很明显，上手快，震动小，容易保持团队稳定。再高明的咨询机构对所服务的对象了解总是有限的，其所作的咨询服务通常是通式的，总体框框各行业大体相同，然后根据所了解的情况进行部分优化与实际结合。各个体企业有着与众不同的企业文化、管理模式，这些有着很强的惯性及与环境相适应性。以人设岗演变成因人定岗会沿承这种惯性，容易适应。

缺点同样也很明显，因循守旧，不利于企业进步与发展。因人设岗解决不了冗员问题。人还是那帮人，涛声依旧。团队没有新鲜血液，输入新的观点，只会遵照热力学熵定律原则，向坏的方向发展。因人来设岗，不利于激发组织成员的创新的动力。这些缺点束缚了企业的发展。

敝人认为在现实的基础上将两者结合起来，倒不失为良策。

一味的以岗定人容易使组织成员人心惶惶，不利于经营稳定。作为个体成员，没有安全感，是很难想象有工作热情和企业文化认同的。因人设岗也是不现实的，难以完成效率的提升，难以得到董事会的要求。

将两者相结合，就是：先开展以岗定人。将符合或经过培训能胜任岗位要求并且有工作热情的人放到设定的工作岗位上去。然后，将剩下的人员进行分类甄别分别对待，不能搞一刀切。即将要到退休年龄的是种模式，因企业个别职能工作需要安排是种模式，实在不符合需要清退商量了解事宜又是另种模式。

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