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雷永军
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解析光明的莫斯利安!

(2013-04-24 19:53:28)
标签:

财经

不要眼红莫斯利安的成功

研究失败多了,人就变贼了;研究成功多了,人就变精了。

都是说成熟了,但一个理性大气,一个激情小气。在2000-2012年,光明一直扮演着液态奶利乐产品成长中的失败者,战略一直处于被动。媒体对其的关注,大多是从一些负面消息关注的。但2013年光明却来了个大逆转,不断有媒体的朋友和探讨光明莫斯利安的成功,我一般都一一应付。问题是,莫斯利安的成功在酸奶市场也搅起了不小的浪花,也有不少企业跟风,和我讨论莫斯利安的经验。

媒体跟风就罢了,企业家们,你跟什么风?如果你在2013年才发现莫斯利安的成功,那你就一定不是一个成功的企业家!

无论如何,莫斯利安给大家交了一个满意的答卷。2010年上市当年,2亿销售额;2011年,7亿销售额;2012年,16亿销售额。按照这个发展态势,2013年可能在25-30亿,2014年则可能上40亿。

于是有人说,郭本恒的时代来了。

当我们看到大多数酸奶企业还在苦苦煎熬,一脸迷惑的时候,光明的莫斯利安却如同一缕清风,沁人心脾。

而对光明莫斯利安的判断,普天盛道曾经做个一个战略性的预测。这个预测在2012年一次给君乐宝市场营销部门的战略沟通方案中完整提出。普天盛道在方案中认为:“光明畅优2011年销售额8亿多,莫斯利安7亿多。如果这些副品牌子品牌化运作,产品线拓宽,很有可能给区域企业(君乐宝)造成较大冲击。”我们在酸牛奶市场研究中发现,莫斯利安当时已经子品牌化运作迹象已经十分明显,成功势不可挡。2012年,君乐宝酸奶整体大约20多亿,如果不做战略调整,光明莫斯利安单一品牌的销量就将在2013年超过君乐宝。

在和不少朋友在沟通的时候,不少人都羡慕莫斯利安的业绩。但是,羡慕有什么作用呢?在2010上市的时候,大家哪里去了?为什么一定要等到三年后尘埃落定才思考竞争呢?现在,我们还可以做个大胆的假设,新希望的香蕉牛奶可能会成为一种跨界概念的大品类。为什么没有人关注呢?

莫斯利安为什么成功?

莫斯利安的成功有以下几个原因:

第一:独立品牌战略。

郭本恒先生任光明总裁已经好几年了,我一直关注这个技术出身的总裁能够有什么方法调整光明的战略颓势。从我的观察来看,其上任以来做的大多数事情都没有亮点,唯独莫斯利安的推出很有价值。

我们都知道,在郭本恒接手光明的时候,光明是腹背受敌:大中国布局没有完成、液态奶遭遇压力、酸奶第一丢失、亏损、怀疑等问题困扰,可以说是十分艰难。而这盘棋,郭本恒该怎么下,战略变革是重点。

因为在光明的战略品系中,没有一只产品是高毛利的。这个战略格局和蒙牛将液态奶做到200亿左右的时候很相似。蒙牛通过出高档产品特仑苏的成功,拯救了蒙牛的战略。可以说,光明酸牛奶之于莫斯利安,就如同蒙牛液态奶之于特仑苏。光明成功的根本是将莫斯利安没有当成简单的副品牌,而是作为子品牌或独立品牌运作的。

第二:大对手不重视酸牛奶市场。

酸牛奶市场不是蒙牛、伊利的主战场,所以蒙牛、伊利不是过分重视。另外,轻量级对手大多经营保守,创新缺乏。正是因为光明遇到了这样的两类竞争对手,才使得莫斯利安有了快速发展的天时、地利、人和。

第三:市场没有新品类。

最近五年来,中国乳业市场除了老酸奶昙花一现搅动了一点风云外,几乎都是平平静静。这也是的莫斯利安的品类推出有了吸引眼球的资本。

同时,因为没有新的战略模式和战略品类的出现,导致了整个乳品行业还是在低层次运行。大企业修修补补,小企业抄抄写写。这些都是莫斯利安的机会。

第四:市场需求。

和三鹿2004年年底推出贝贝奶粉,三年销售达到近20亿一样。光明品牌旗下的消费者有10-20%有高档需求。当年特仑苏就是抓住了蒙牛消费群金字塔的顶端需求成就了奇迹。

市场的需求和产品概念的完美结合,最终为成功奠定了很好的基础。

莫斯利安会不会被模仿导致失败?

莫斯利安不会被模仿导致失败,原因如下:

第一:不容易模仿。

老酸奶的失败在于这个产品创新者是以品类出现的,而莫斯利安是以品牌出现的,这是本质的区别。

老酸奶可以在几十家企业里同时出现,一夜之间成为中国乳业的奇葩,就是因为最初创新的企业没有品类保护意识。2003年三鹿独创酸酸乳,2004年三元创造早餐奶最后拱手别的品牌做大都是这个原因。

特仑苏为什么不易模仿,就是因为他是品牌的形式出现的,而不是品类。当2008年的时候,特仑苏当年销售额80多亿,几乎是全部乳品企业高档品牌的销售额之和,似乎可以给莫斯利安做个佐证。

第二:莫斯利安是战略性的,不是战术性的。

不管光明是否会做新的战略设计,莫斯利安都将走进光明战略的中心。当年,蒙牛做奶粉没有斩获之后,转向做特仑苏。很快特仑苏成为蒙牛战略的核心,扭转了蒙牛的盈利难的困境。光明在奶粉一塌糊涂,液态奶几乎不盈利,巴氏奶受到区域限制的情况下,在酸牛奶上突破是必然的。

如果一旦莫斯利安成为光明战略的核心,按照现在的发展预期,将为光明的盈利做出很大的贡献。而一旦成为战略性,光明的在莫斯利安上的投入和竞争防范就会加大,这将会使得莫斯利安摆脱战术性的级别。发展,自然无疑了。

第三:差异化高端需求正在快速增长。

差异化高端低温产品需求在加大,这是在最近两三年开始变得十分明显的市场趋势了。莫斯利安就是迎合了这个需求成功,并且站在了潮头。而其他企业要弄潮,好需要一点时间。

没有战略模式的品类只是产品

我从去年后半年到现在,共走访的12家乳品企业中,但我发现,有11家没有企业战略,其中不乏销售额几十亿的企业。我大致总结了没有战略模式的类别如下:

第一类:创新游离于战略之外。

这类企业进行了很多经营模式的创新,但是每个模式的创新都是割裂的,要么无法相互形成战略支撑,要么甚至相互矛盾。有朋友问我,为什么这个模式这样好,却做不大?我回答的很坚决,是因为没有成熟的企业战略。这就如同一个整天开拓道路的城市管理者没有城市战略规划一样。最终道路修的很好,却导致交通瘫痪。

第二类:只知道产品,不知道产品和企业战略的关系。

很多咨询公司或者企业的市场部,其实成了很多企业发展过程中被动的推手。那就是不断地帮助企业推产品。每年的工作重点就是研究对手在出什么产品,然后自己就跟着做什么产品。策略嘛,要么照抄,要么模仿。

老酸奶一夜之间全国上百家就是最明确的案例。可是,我们很多企业家还乐此不疲。最终在市场中因为缺乏战略而生了一群又一群的侏儒产品。

第三类:不了解竞争的真谛。

没有蒙牛打价格战了,很多乳品企业家松了一口气。很多小企业最近几年来开始点评大企业,说什么做那么大有什么用,还不如我三两个亿赚钱。

这就如同一个穿着一身破烂衣服的乞丐在嘲笑沙滩上只穿泳裤的富豪一样。对于有战略的较大企业而言,他们的视野多数是资本性的。有时候战略性的亏损是为了更大的利益。

举个例子,蒙牛打价格战亏损了十年多时间,为什么牛根生退出蒙牛的时候能拿走几十个亿呢?对这样的问题,很多企业家不思考。还停留在产品竞争思维。

不了解竞争的真谛,会导致很多企业家夜郎自大。

很希望中国乳业进步,中国乳品企业家进步。  

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