《变“螺丝钉”为“发动机”》
―――谈Q12在管理工作中的应用 （下）


Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
解析：这个问题调查的是员工在部门班组内部是否感受到足够的关怀，以及这个小的人文环境里是否有一个相互融洽的良好氛围，这对员工是否能在此产生归属感非常重要。

解决：1、部门负责人加强团队建设工作，树立员工之间互相关心的帮助的风气；
2、部门负责人身先士卒，去了解和关怀所有的同事，保持定期和他们单独沟通的好习惯，使他们感受到被关注和关怀。
注意：团队建设的同时要明确工作是最高目标，而不能流于一团和气，忽视绩效管理。

Q6：工作单位有人鼓励我的发展。
解析：这个问题调查的是员工的自我实现需求是否得到阶段性的认可和满足。绝大部分员工都会希望自己未来有更好的发展，因此他们需要在一定阶段得到上级的鼓励和帮助，使他们能够更接近自己的职业生涯目标。 即使没有清晰发展目标的员工，也希望自己最近的工作会被上司重视。

解决：1、部门负责人定期要给员工做绩效发展面谈，在此过程中要谈到员工的能力阶段性发展，并指出他的长处予以鼓励，同时对他的能力不足也给出具体的指导和帮助方案，使他对自己的发展充满信心；（此建议也适用于4、5题）
2、此题的解决方案与4、5题比较接近，可以借鉴。

注意：员工的能力分布必然有强有弱，寻找员工的优势是管理者首要的事情；试想如果一个员工在各项能力上一无是处，你为什么要留用他？

小结：3、4、5、6题也是基本的需求，需要管理层和员工一对一的去解决问题。

Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。
解析：这个问题调查的是员工在部门内部的沟通声音是否感受到重视，是否感觉到自己的存在是有价值的。 同理，意见重视并不等于意见被采纳，管理者听取意见时的态度如何员工最关注的。

解决：1、部门负责人养成良好的沟通习惯，尊重员工提意见和建议的行为；
2、部门内部形成良好的沟通机制，奖励有建设性和可行的好建议，使员工感觉到他也在为部门建设尽一份力。

注意：员工的见识不如管理者是很正常的，如果管理者觉得建议不中听也要想到员工提建议的初衷也是为了工作，所以要注意自己的态度；但是，不鼓励员工只是大发牢骚，要奖励他们提出建设性建议的做法。

Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
解析：这个问题调查的是公司的使命和目标在员工心目中的被认可程度，这对员工是否愿意长远认可自己的工作很重要，同时也是“员工是否把个人发展目标融入到企业长远发展目标”的一个必要前提。

解决：1、公司企业文化的加强宣传和讲解；
2、部门负责人在日常工作中以身作则的宣示企业核心价值观。

注意：此项问题是我集团的强项，如果得分低的问题和班组就要考虑是否因为一些具体的因素导致，而使员工失却对企业的信心和期盼；好的管理者，同时也一定是一个企业文化的良好代言人，因为对于下属来说他就代表公司。
Q9：我的同事们致力于高质量的工作。
解析：这个问题调查的是部门班组内部群体性的敬业氛围如何，敬业的员工当然不希望他们自己是凤毛麟角，他们会希望看到更多的志同道合者；如果部门整体的认真负责精神提高，那么部门的团队运作效率将会提升。

解决：1、部门负责人需要树立和奖励“标竿”以便大家模仿，并鼓励大家和标竿开始良性竞争；
2、部门内部需要更多的相互了解彼此的工作，阶段时间内按照项目运作的模式来工作，使同事们相互熟悉、帮助和认可彼此的工作；很多时候同事们未必清楚你的工作有多辛苦，如果他们不熟知你的工作任务的话。

注意： 鼓励和竞争必须是良性的，要避免因竞争出现相互批评，这就需要管理者能够简历一个良好的沟通氛围和认可的基础。

Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
解析：这个问题调查的是员工对部门内部友谊氛围优劣的判断，很难想象一个内部关系很不融洽的团队会取得好的团队绩效，人与人之间的协作是以良好的沟通为基础的，而这就要求团队成员之间感情要比较融洽。

解决：1、部门负责人进行传统的团队建设活动，熔炼团队凝聚力；
2、部门内部有意识的促进非工作沟通，加深员工彼此之间的熟悉和了解，人们总是会倾向于接受自己熟悉的人或者事；

注意：友谊是为绩效服务的，它不能超越绩效本身；这就要求观者里在树立友谊分为的同时，要把团队的力量指向绩效而不是停留在维护关系本身。

小结：7、8、9、10题属于较高级的需求，需要管理层在部门内树立风气和创造氛围来集体性的解决。

Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
解析：这个问题调查的是员工在过去的半年内是否取得了进步，以及这个进步是否为上级所认可。无论员工从事什么工作，半年以后都会在能力或者绩效上有些良性变化，否则管理者就要认真考虑问题出现在哪里。

解决：1、部门负责人认真做彻底半年绩效考核，考核面谈时即可解决此问题；
2、完善半年工作总结制度，使员工养成定期自我检查的习惯。

注意：这个问题不仅仅是满足员工的定期需要肯定的需求，更是一种阶段性鼓舞员工激情的好方法；员工的激情总是难以持久的，所以需要管理者一段时间后就要重新给予新的刺激，半年的面谈是很必要的。

Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
解析：这个问题调查的是员工对自己在过去一年的工作里是否得到足够的学习成长机会而感到满意。员工是渴望得到提高的，这对他自己将来的发展会很有好处；如果不能学习和成长，员工就会对他将来的发展感到迷茫，难以产生比较高的忠诚度。

解决：1、部门负责人加强部门内部培训和学习风气，注重员工能力培养；
2、部门负责人提供更多的学习机会，轮岗、挑战项目、熔炉经验和适当授权等等，使员工有机会学习成长，而不拘泥于培训单一形式。

注意：部门负责人自身的行为其实是员工最好的学习途径，因此这一点要求就比较高，管理者不仅仅要做好自身工作，还要随时想到这种行为会对员工产生模仿和教育作用；另外，一个不断学习和成长的部门才是有生命力的部门，因此学习型组织是最好的选择。

小结：11、12题属于高级需求，需要管理层尝试建立学习型组织，督促员工的自我成长，他们的发展就是对部门明天的前途事关重大。



第三部分 Q12下一步的展望


谈及下一步展望之前，先要谈谈最近出现的一些对Q12的误解，比如说Q12是不是就是要在部门内搞吃吃喝喝，让部门有正当借口搞活动或者去玩….这些对Q12流于形式的看法都是错误的。 管理文化的软化是需要借助于一些形式的，但是目的并不是形式本身。 这就要求我们的管理者始终牢记改善的最终目的是提高部门士气指数，而员工们更会喜欢一些简单易行和有趣好玩的形式。 如果能够达到提升士气的目的，或者说长远来看，适当的团队活动绝对的是必要的。我们可以观察一下，活动前后团队士气是否有着潜移默化的变化？

但是，如果只是吃吃喝喝，那不如不做，靡费金钱和时间而已。 管理行为只做到重形式而不能体现其内蕴的地步，管理就谈不上艺术了。

集团会在半年以后在此评测部门级别的Q12团队士气指数，我们在了解士气的同时，也可以进一步观察部门士气和阶段时间内部门绩效之间的相关，为我们下一步的改善取得充分的论点论据、操作经验以及教训。

K粮油（中国）的发展从长远来看就象盖一座大厦，企业文化就象建筑工程所必需的混凝土，其重要性丝毫不亚于对产品、市场的把握；而在这一点上，Q12恰恰是管理文化丰富、提升和转型的最佳手段和契机。我们现在拥有这个利器，也有了一个很好的开端，希望能够坚持和发扬光大这个行动，使我们可以从管理上把这座大厦的基础打牢，基业常青。

以上，是我的个人观点和建议，一家之言难免偏颇，请各位领导和同事指正。


2005.12.31 18：00