《变“螺丝钉”为“发动机”》
―――谈Q12在管理工作中的应用 （上）

题记：
2005年9月，集团管理公司第一次Q12培训进行；

2005年11月中旬，集团全员Q12调查全面开展，回收问卷4118份，回收率高达90.64％；
测定集团士气指数大均值为3.53，处于世界企业47百分位；

2005年11月28日，李总致K（中国）全员的一封信发出，号召全员一起来创造更好的工作环境；

2005年12月5－30日，集团人力资源部Q12辅导员奔赴全国，K（中国）全员“改善工作环境满意度”行动全面展开。



提纲：以下文章分三部分：
第一部分 Q12在管理工作中的意义
第二部分 Q12每道问题的内涵和具体解决方法
第三部分 Q12下一步的展望



第一部分 Q12在管理工作中的意义

虽然关于管理的定义众说纷纭，大家各有各的理解；但归根结底都会变成一句话：管理是通过组织有效资源来达成组织目标的过程。 而在各种资源当中，人力资源变得日益重要起来，现代企业之间的竞争也不再是仅仅是产品、技术、市场或者资金的竞争，而更多的体现为管理团队和员工素质之间的深层竞争；换句话说，各企业之间的人力资源工作竞争开始走向显性化，也逐渐开始在企业发展道路上越来越多的体现其重要作用。

一个企业或者一个部门，就象一列行进中的列车，任何一节车厢出现滞后现象都会影响到整个列车的前进速度； 车厢与车厢之间的配合，车厢自身的质量，甚至于车头的素质…这些都是关乎到列车行进速度和安全的重要因素。 如何能做到让整列火车都能良好的运转？ 恐怕不仅仅是要求车头跑得快，还必须从细节上分析问题，从每一节车厢自己的能动性上做文章。 如果每一节车厢都能做好自己的工作，良好的运转，那么整列火车才会快速稳定的运行。 关注到每一节车厢的运行，也就是关注到每一个部门或者班组的运作效率，是现代企业管理中最重要的事情之一。

以往企业管理中，更多的强调每一个班组或者员工都要象“螺丝钉”一样一丝不苟和坚持原则，这本身是没错的；但是惩罚只能教会员工去避免处罚，而不是更好的发挥潜力。 所以要想使班组或者部门的整体都能爆发出更大的潜力来，就必须让部门、班组和员工们不再仅仅满足于做“螺丝钉”，而要做“发动机”，二者之间最大的区别在于是否具有主观能动性和自我创新的愿望；而激发员工主观能动性的最好手段，就是改善工作环境满意度。

简而言之，Q12可以帮助员工爆发出主观能动性，主动的去积极创新和改良，使得班组、部门乃至公司整体的工作效率和团队士气有一个明显的提高，进而促进绩效。 没有哪个员工愿意在沉闷和乏味的环境中日复一日，也没有哪个员工说他只喜欢批评而不喜欢表扬…在管理上尊重科学，就意味着要尊重社会心理学的研究成果，更多的从激励和辅导层面去吸引员工爆发出潜力来。

夫战，勇气也。现代社会的竞争激烈在加剧，市场变化速度也是日新月异；这就要求我们管理者致力于带出一支抗击打能力更强，也更能适应发展变化的队伍来，才能跟的上市场的变化，适应竞争的激烈。 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。攻城为下，攻心为上；管理者在对员工进行管理的时候，如果只有简单的制度管理手段，必然难以应付日益增长的管理要求，也要求我们管理者必须丰富自己的管理艺术技巧，更多的能“不战而屈人之兵”，提前预见和解决管理问题。 如果到最后，所有管理的难题都只能用制度约束去处理，则是“攻城之法，为不得已”，负面作用和代价都不小。

制度不到的地方，要靠文化来弥补；Q12除了是一种管理技巧以外，更是一种人文管理的文化延伸。 员工都是聪明的，他们总是会比你所希望的更快的找到制度管不到的地方，也就是所谓的“灰色地带”；在此地带，敬业的员工就会继续以往的认真和专著工作，而从业的和怠工的员工就难以继续保持以往的工作热情，甚至可能出现消极的行为，这就需要一种管理文化来形成一种无形的监督和激励氛围，确保员工更多的保持激情和秩序。 良好的企业文化对企业长远发展无疑是具有重大战略意义的，Q12则在此处可以起到非常好的推波助澜作用。

运作高效的团队往往比较多的集中表现为两种模式：
A、 高度集权下的简单执行团队，比如军队；
B、 群策群力、个体主动积极、秩序良好的优秀团队

企业更可能做到哪个？ 一目了然。 其实，战斗力强的军队也在致力于满足B模式的条件，争取挖掘出更大的团队潜力。


因此，做好Q12和做透Q12，是简单易行的人文管理艺术在管理实践中的运用，可以使我们的管理获得事半功倍的效果。 不过，这也要求我们的管理者符合以下三个条件：


1、 是否清晰认识到职位权威和非职位权威的区别，以及各自的重要意义；
2、 是否清晰认识团队士气指数的提高对管理的重要意义；
3、 是否愿意去关怀和帮助下属，以及懂得如何去关怀和帮助下属，创造良好的团队氛围。



第二部分 Q12每道问题的内涵和具体解决方法

这12道问题并非简单的选出，而是通过对100万名员工、8万名经理的调查，从1000个和工作环境相关的问题里最终筛选出来的；在这些问题上得分高的部门或班组，团队士气指数就会很高，可以对他们的运作效率和前途有一个良好的预期，反之亦然。

针对自己部门、班组需要改进的两个问题（和上一级部门相比差值较大），需要部门、班组负责人和部门全体一起头脑风暴，大家制定出合理可行的解决方案。 下面让我们一起来对每个问题进行细致的分析:

首先需要说明的是，如果员工答题时带有情绪而不能正确选择问题分值，就会严重误导题目得分的走向；所以要求部门负责人和HR工作者在调查前做好思想工作，务必使员工能够也敢于答出自己内心的真实感受，确保调查和以后的改进不至于迷失方向。

其次，由于每个部门需要解决的问题都不会超过两个，所以请部门负责人从如下12个问题的解决方案里找出对应自己部门情况的去解决就可以。如需详细了解请随时致电我们，我们会提供最详细的咨询帮助。

Q1：我知道对我的工作要求 。

解析：这个问题调查的是部门班组员工对自己工作职责和要求的清晰程度，也是员工敬业的前提和重要保证，对自己的工作要求都不清晰谈何敬业？

解决：1、部门负责人重新检查每个人的岗位说明书，并逐一沟通清晰；
2、部门例会制度定期总结员工此前的工作完成，贺词后的工作要求，做到阶段性的工作确认。

注意：不能只是埋怨员工不去自己了解工作要求，管理者有责任也有义务帮助员工去分辨清晰工作要求。

Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。

解析：这个问题调查的是员工对自己工作设备以及资料信息是否满意。这个满意粉两个层面来理解：一是员工是否确实具备所需设备和材料，二是如果设备资料暂时缺失时，管理者是否及时给予合理解释和安抚。

解决：1、工欲善其事，必先利其器，尽快解决员工工作所必需的资料和设备；
2、缺失情况暂时不能解决时，管理者一定要在第一时间内给出合理解释，同时迅速建立支持系统，帮助员工渡过暂时的缺失时期。

注意：不能只是埋怨员工不去自己了解工作要求，管理者有责任也有义务帮助员工去分辨清晰工作要求。
小结：1、2题是最基本的需求，必须予以最优先的满足。

Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

解析：这个问题调查的是员工是否感觉到自己在工作里能够发挥自己的特长，“事之者不如好之者，好之者不如乐之者”。但是，很多时候员工会误认为自己“所喜欢的”就是自己“所擅长的”，二者之间的区别要关注。

解决：1、部门负责人给员工做一对一的沟通，确认他的能力分布和工作的要求；
2、给员工作职业生涯辅导（所有员工都做规划可能难度比较大，保证关键员工都要做到）。

注意：避免员工自我认识的不清晰，也不能打击员工的自信心和积极性，这就是解决此题需要注意的难点。
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Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

解析：这个问题调查的是员工被激励和肯定的需求满足程度，也是员工持续保持工作激情的重要源泉；做为社会人的需要，员工都渴望一段时间能够得到主管的肯定和赞扬，希望自己的工作能够得到阶段性的认可。如果长久没有得到肯定，员工的工作激情就会下滑为机械行为。

（4、5、6和7题是我们集团重点需要解决的问题，激励和肯定，关怀和帮助是我们中层管理干部需要加强的地方。）

解决：1、部门负责人加强对员工好的行为施以肯定和激励的习惯，关注员工取得的即时进步，及时肯定和鼓励，使这个趋势成长并保持；
2、在制度上加强对先进事迹、部门和个人的表彰，树立标竿和榜样以供大家模仿，形成号召、促成良好风气；
3、鼓励部门同事之间更多的相互认可，加强团队内部的凝聚力。

注意： 1、避免表扬成为一种形式，要做到确实有成绩再表扬，但不能对成绩的要求过高以至于无可表扬；
2、丰富肯定和激励的形势多样化，以及对不同性格员工采用不同的方式，做到效果最大化。