辉瑞杯上海医务青年新世纪医院文化创意大赛金奖方案（1999年）

创意人：曙光医院 程勇

[创意背景与思路]

       基层医院（包括街道、乡镇医院以及社区医疗服务中心等）是政府实行区域卫生规划、满足区域内全体居民基本卫生服务需求的重要机构，由于种种原因，基层医院之间在管理、人才、技术、设备条件等方面存在较明显的差距，医疗质量、服务水平不能完全满足社会的需求。如何加强基层医院建设，提高医疗质量和服务水平，已成为当前卫生机构改革工作的一项重要内容。

    连锁超市是近几年才在国内蓬勃发展起来的商业服务形式，凭借其令人满意的商业服务、产品质量和价格优势，正不断赢得消费者的拥护和支持，市场份额逐步扩大。同样是商品零售，为什么连锁超市具有比传统的商品零售网点更加明显的优势呢？最主要的原因是：连锁超市具有统一、完善、严格的管理体系和运作机制，能够做到服务的统一和规范，确保产品的质量符合要求；同时，统一的产品采购、仓储、配售中心以及较少的管理人员等，都使超市的成本大幅下降，从而具备了明显的价格优势。

    基层医院与超市的性质虽然不同，但连锁超市的成功经验仍有着很高的借鉴价值。基层医院正是由于缺乏强有力的管理、人才、技术、设备条件等软、硬件的支持，不仅相互间水平参差不齐，其总体服务和质量也不能满足社会需求。如果将特定区域、数量的基层医院按连锁超市的模式进行重组，统一进行人、财、物、技术、信息等资源的合理配置，通过管理、技术中心（可以是区域内或附近的三级、二级综合性医院）的全面管理和指导，辅以相应的政策，一定能较好地解决基层医院目前存在的问题。

[操作方案]

    ⒈发起人：主要是医院集团，区域内或附近的三级、二级综合性医院，或该区域卫生行政主管部门。相关基层医院作为参加单位共同参与，亦可联合提议、发起。

    ⒉主要形式：⑴医院集团：即若干医院通过行政隶属或协议、合同等契约方式进行联合，按集团化方式管理，其中的基层医院属于连锁运作，集团核心医院或集团总部是连锁基层医院的管理、技术中心；⑵专业连锁：发起人成立专业的连锁医院管理、技术中心，以开办基层连锁医院为唯一目的，基层医院按协议方式进入连锁网络，资源的统一配置有一定的限度。

    ⒊连锁经营的内容：

    ⑴管理---按统一模式进行管理，建立完善的医疗质量、社会效益、经济效益等的管理与监控体系。包括：精简各连锁医院的管理、工勤人员，卫生技术人员合理调配；主要管理人员（包括财务）由管理、技术中心聘任，一般管理人员、卫生技术人员采用不同方式进行定向培训；部分后勤工作逐步向社会化过渡；医疗仪器设备的添置、更新统筹处理，实行药品、消耗材料的统购、库存；统一财务管理，各连锁医院定期向管理、技术中心报送财务表，或并入计算机网络；定期进行各连锁医院的考核、检查、评比。

    ⑵技术支持---包括业务指导、特殊项目检查、会诊和转诊制度等。管理、技术中心对连锁医院的具体业务要给予指导，可采取委派专家指导把关、业务人员培训进修、组织网络内技术力量共同攻关等方式进行；连锁医院无法独立开展或因数量少而成本高的检查项目，应由管理、技术中心承担，或连锁医院之间协作完成；对连锁医院依靠自身力量无法解决的危重疑难病例，由管理、技术中心负责组织会诊或转诊。

    ⑶资源合理配置和共享---包括现有的和今后的资源配置与共享，其中现有资源的配置视其连锁形式而略有不同，医院集团可更大范围、更为有效地进行现有资源特别是资产、设备、人员等的重新配置，而专业连锁的资源重新配置更多地要靠协议有偿调整。总体来看，连锁医院要保证服务和质量的统一、规范，必须按管理、技术要求及需求情况进行合理配置，同时实现资源特别是设备、技术、信息等资源的共享。

[可行性分析]

    随着形势的不断发展，基层医院的经营面临较大的压力，客观上有扩大服务、降低风险的要求，连锁医院能有效解决其后顾之忧；与此同时，社会主义市场经济的深入发展，给医院的重组、合并提供了较好的外部环境，而政府对医院集团化管理也日益重视，相关政策、措施正逐步出台，这些都为基层医院的连锁经营提供了可能性。至于具体操作中的问题，可具体问题具体分析。

 [预期效果与评价]

    预计在连锁基层医院运作一段时间（半年至一年）后，可以产生成本降低、质量保证、服务规范的效果，连锁的品牌效应逐渐显现，社会基本认同这一新的经营形式。

      评价内容包括社会满意度、医疗质量指标、财务指标、资源利用效率指标等，可采取社会调查、同行评议、医院自评等多种方式进行。