2005年度巴菲特致股东的信解读（7）－－制造、服务和零售业务

 

 

 

我们这部分业务种类繁多，让我们先看看总体的资产负债表和损益表主要数据：

资产负债表12/31/05 (单位：百万美元)
资产                                负债和权益
现金及等价物.............................. $ 1,004  应付票据......................... ... $ 1,469
应收票据 ........... .. .. .. .. .. .. .. ...... 3,287  其它流动负债.. .. .. ............... 5,371
存货................................................ 4,143   所有流动负债.. .. .. .. ............6,840
其它流动资产................................ 342
所有流动资产................................ 8,776
商誉及其它无形资产.............. 9,260      递延税款....................... . . ..... 338
固定资产............................................ 7,148 长期债务及其它债务... . . .. . 2,188
其它资产............................................. 1,021 权益 ...................................16,839
总资产  $26,205                      负债及权益合计        $26,205

损益表(单位：百万美元)
2005   2004  2003
收入 ................................................................................$46,896 $44,142 $32,106
营业支出. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44,190 41,604 29,885
(包括折旧). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .$699  $676  $605
利息支出 (净值)..................................................................  83    57   64

税前利润............................................................... . . .........2,623   2,481  2,157
所得税.............................................................................. . . .977    941  813
净利润 ..............................................................................$ 1,646  $1,540 $ 1,344

这个多种多样的业务组合，销售的产品从Dilly Bars冰淇淋到波音737的部分产权(fractional interests)应有尽有，其2005年平均有形资产净值收益率达到令人称赞的22.2%。值得说明的是这部分业务经营中取得如此之高的收益率却只使用了很小的财务杠杆。显而易见，我们拥有非常卓越的企业。可是我们是以显著高于其净值的价格收购其中大部分企业的，这种溢价反映在资产负债表的商誉上，这使我们平均账面现行价值(carrying value，等于总资产 - 无形资产及负债。---译者注)收益率下降为10.1%。
以下是规模较大的分类或经营单位的税前收益情况：

                                税前收益(单位：百万美元)
                                     2005 2004
建筑产品........................ .... .... .... .... .......... $ 751 $ 643
Shaw公司地毯产品 . . . ................ .... .... .... ....485 466
服饰鞋类..................... .... .... .... ... .... .... ......... 348 325
珠宝、家庭装饰和糖果零售.............................257 215
航空服务.................................................... .... ...120 191
McLane..............................................................217 228
其它业务...................................................... .......445 413
 合计                               $2,623 $2,481

(McLane以前是Wal-Mart的子公司，负责配送食品及一般商品至便利店、药妆店、大卖场、批发店、快餐店和电影院，是美国最大的批发配送商。2002年度会计年度的营业额为220亿美元，沃尔玛在2003年2月宣布将其卖给伯克希尔。---译者注)

●我们的建筑产品企业和Shaw仍旧受到原材料和能源成本上升的打击。这些企业中大多数是石油(更准确地说是石化产品)和天然气的消费大户。这些商品的价格已经快速上涨。
同样我们也提高了产品的销售价格，但在提价到实现业绩增长之间往往有相当长的时间间隔。尽管如此我们的建筑产品企业和Shaw地毯公司的经营业绩令人称赞，这应该归功于他们强大的商业特许权和能干的管理层。
●在服饰业务上我们最大的企业Fruit of the Loom再次收益与市场份额双双增长。当然我们在男士和女士内衣市场上的领先优势人尽皆知，根据Wal-Mart、Target等大型卖场的统计我们的销售份额约为48.7% 。与2002年我们收购这家企业的44.2%相比显著上升。从较小的基数开始，我们在大卖场销售成年妇女和女孩的内衣市场份额从2002年13.7%上升到2005年的24.7%。在一个主要产品类别市场上能够实现如此的增长并非易事，为此我们要特别感谢公司的CEO John Holland创造了这一奇迹。
●2005年我曾告诉各位Ben Bridge (珠宝业) 和R. C. Willey (家庭装饰业)的同店销售额(same-store sales)远远超过业内同行。你们可能会认为一个年度的爆炸性增长会导致第二年难以的销售难以比肩。但Ben Bridge 的Ed 和 Jon Bridge 、R. C. Willey 的Scott Hymas面对这种挑战却仍旧实现了继续增长。2005年Ben Bridge同店销售额增长了6.6%，R. C. Willey增长了9.9%。
当我们在新的市场开出新店铺时R. C. Willey继续以周六不营业的经营方式横扫一周经营7天的竞争对手。几年之前我还十分怀疑的Boise店在2005年竟然取得了21%的收益率，刷新了2004年10%的记录。2005年11月新开的Reno店一开张就挤破了大门，销售额很快超过了Boise店早期的增长速度。2006年6月我们将在Sacramento开始营业。如果这家店能够像我预料的那样成功的话，那么未来几年内我们将在加利福尼亚开设R. C. Willey专卖店。
●在航空服务业务上，航空公司的业务反弹使FlightSafety的收益得到改善。为了支持公司业务持续增长，我们在新的模拟飞行器大笔投资。我们最近的扩张是在2005年9月份在英国Farnborough新开张一个主要训练基地，拥有42个训练中心。到2007年完全建成时，我们将累计投资1亿美元用于建筑及15台模拟飞行器。FlightSafety 非常能干的CEO Bruce Whitman确信没有任何竞争对手所提供服务在深度和广度上能够与我们相媲美的。
NetJets的经营成果却是一个完全不同的故事。2004年我曾放言其业务将在2005年实现盈利，但我却错得一塌糊涂。(巴菲特麾下的NetJets公司是全世界最大的公务机公司，在全球范围提供最安全私密的航空旅行解决方案。NetJets公司的部分产权拥有计划允许个人或企业花费整架飞机购置成本的一部分购买公务机的部分产权，只需提前几小时通知NetJets，即可在全年随时得到安全、可靠和高质量的服务2004年，NetJets公司有超过26万个航班飞往140多个不同的国家。--译者注)
应该说明的是我们欧洲地区的业务实现了良好的增长的同时成本也有所下降，客户合同增长了37%。我们是欧洲地区经营飞机部分所有权业务的唯一一家企业。我们目前在欧洲地区业务遍地开花的局面是NetJets成为这一行业全球领导者的关键因素。
可是我们美国业务尽管客户大幅度增长却出现了严重的亏损。其经营效率下降，成本急升。我们相信我们三个最大的竞争对手也遭受了同样的打击。但他们都各自隶属于飞机制造商，因此他们可能并不像我们那些非常关注获得足够利润的必要性。无论如何，这三家竞争对手管理的飞行机队的综合价值都继续远低于我们运作的机队价值。
Rich Santulli这位我所认识的最具活力的经理人将会解决公司的收入成本问题。但他决不会以损害公司服务质量的方式来解决问题。我和他都保证我们的服务、保安、安全水平肯定是其他任何对手难以比拟的。
●我们的零售业务中包括See’s Candies这家我们早在1972年收购的公司，这也是我们历史最悠久的非保险企业。当时我们就马上决定由46岁的Chuck Huggins来负责。尽管我们俩当时在选择经理人上还是新手，芒格和我在这次任命上却打出了一个本垒打。在他34年的任期中，Chuck Huggins对客户和品牌的热爱已经渗透到整个组织，使这家公司的盈利增长了10倍。而且这一成就是在一个增长很慢甚至可以说是几乎没有增长的产业中所取得的。(在这个行业销售数量的数据很难搞清楚。)
2005年底我们把See’s的管理权杖交给了Brad Kinstler，在此之前他在为伯克希尔公司管理Cypress Insurance 和Fechheimer时就做得很好。对于我们来说把经理人调来调去并不寻常，但Brad Kinstler的良好记录让我们认为显而易见他是See’s经理人的最佳选择。我希望今年股东大会Chuck 和他们的妻子Donna能够出席。如果出席的话，所有股东就能与我和芒格一起为这位美国业绩排名第一的糖果制造商经理人一个非常应得的掌声。
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每一天，通过无数种方式，我们下属每一家企业的竞争地位要么变得更强，要么变得更弱。如果我们让客户更加愉悦、消除不必要的成本支出、改善我们的产品和服务，我们的竞争力就会更强。但如果我们对待客户时冷淡或者容忍不必要的费用成本不断上升，那么我们的竞争力就会萎缩。就每一天而言。我们行为的影响之小难以察觉，但天长日久所累计的影响之巨大大却难以估计。
由于这些几乎毫无显眼的行为的后果导致我们的长期竞争地位得到改善时，我们称这种现象为“加宽护城河”。这些行为对于我们想要打造10年甚至20年以后的企业至关重要。当然我们总是想短期内赚到更多的钱，但当短期与长期目标冲突时，加宽护城河应该优先考虑。如果一个公司管理层做出糟糕的决策以实现短期盈利目标，并因此置成本、客户满意度、品牌吸引力于不顾，那么以后再出色的努力也难免弥补由此造成的损害。当今在汽车和航空行业的公司经理人在努力处置其前任留下的问题时所面临的进退两难的局面，就是最好的证明。芒格和我喜欢引用本"富兰克林的名言：“预防为主，治疗为辅。”(An ounce of prevention is worth a pound of cure)。但有时无论如何治疗也无法治愈过去的错误。
我们的经理人们专注于加宽护城河，并且在这方面才华横溢。原因非常简单，他们对他们的企业充满热情。在伯克希尔收购以前，他们往往已经管理了这家公司很长时间。伯克希尔进入之后唯一的作用是继续坚持原来的方向。如果各位股东在年度大会上看到这些为股东们作为杰出贡献的英雄们，其中包括四位女中豪杰，请向他们表示感谢。
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我们的经理人的态度与一位娶了商业大亨的独生女儿的年轻小伙子形成了鲜明的对比。在婚礼之后，感到十分宽慰的父亲把他的女婿叫来，开始讨论他们的将来。
 “孩子，你是我盼望已久却一直未能早到的乘龙快婿。这是我的公司的50%的股权证明。从现在开始你就是与我平起平坐的合伙人。”
 “谢谢您，父亲大人。”
 “那么你想负责公司的哪些事务？负责销售怎么样？”
 “算了吧，恐怕我连把水卖给在一个撒哈拉沙漠中挣扎爬行的人也做不到。”
 “好吧，那么负责人际关系如何？”
 “我对别人根本毫不关心。”
 “没关系，在经营中我们还有许多其它事情要做。那么你愿意做什么？”
 “事实上我对任何事都没有兴趣。你为什么不买断我的股权呢？”

解读：把护城河加宽加宽再加宽
2000年4月在伯克希尔股东大会上，巴菲特在回答一个关于竞争优势权威哈佛商学院教授迈克尔"波特的问题时指出，企业持续竞争优势的分析和判断是投资中最关键的环节：
“我对波特他非常了解，我很明白我们的想法是相似的。他在书中写道，长期的可持续竞争优势是任何企业经营的核心，而这一点我们所想的完全相同。这正是投资的关键所在。” 。
“对于投资来说，关键不是确定某个产业对社会的影响力有多大，或者这个产业将会增长多少，而是要确定任何所选择的一家企业的竞争优势，而且更重要的是确定这种优势的持续性。”。
巴菲特将竞争优势壁垒比喻为保护企业经济城堡的护城河，强大的竞争优势如同宽大的护城河保护着企业的超额盈利能力：
“我们喜欢持有这样的城堡：有很宽的护城河，河里游满了很多鲨鱼和鳄鱼，足以抵挡外来的闯入者——有成千上万的竞争者想夺走我们的市场。我们认为所谓的护城河是不可能跨越的，并且每一年我们都让我们的管理者进一步加宽他们的护城河，即使这样做不能提高当年的盈利。我们认为我们所拥有的企业都有着又宽又大的护城河”。
巴菲特在伯克希尔1993年报中将可口可乐和吉列公司两家公司作为拥有持续竞争优势的超级企业城堡的典范：“可口可乐与吉列近年来也确实在继续增加他们全球市场的占有率，品牌的巨大吸引力、产品的出众特质与销售渠道的强大实力，使得他们拥有超强的竞争力，就像是在他们的经济城堡周围形成了一条护城河。相比之下，一般的公司每天都在没有任何这样的保障的情况下浴血奋战”。
只有非常宽的护城河才能确保城堡长期的安全，只有可长期持续的竞争优势才能确保公司良好的长期发展前景，也才能成就基业长青的优秀公司，这正是巴菲特苦苦寻觅的意中人： “我们的重点在于试图寻找到那些在通常情况下未来10年、或者15年、或者20年后的企业经营情况是可以预测的企业。”