我最近在进行一个行动，重读那些商业经典著作，拿出来跟大家分享，也希望听到各位的意见。

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重读经典系列：

如何像鹰一样重生？

 

鹰是如何重生的？

 

鹰在生命的某个阶段会遇到一个难题：喙变得又长又弯，爪子开始老化，翅膀变得十分沉重，总之，它几乎无法扑食和飞翔。

  

为了生存，鹰会先把自己的喙击打脱落，并等待新的喙长出来。然后，鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲全部拔掉。等趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

  

“鲜血一滴滴洒落。”这是鹰的惨状。而TCL李东生甚至则专门写了一篇《鹰的重生》的文章，对企业的自我变革难题进行了一番痛彻心扉的剖析。李东生描绘了TCL所面临的危机：“公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。”

  

面临危机的不只是TCL，不管是全球的卓越公司，如IBM、惠普、戴尔、摩托罗拉、索尼等，还是凶狠的本土公司，如联想、华为、TCL等，在数字时代的大震荡中，无一不是如履薄冰、胆战心惊，他们或有意识，或被迫地被卷入一场变革中：企业再造。

  

美国管理学者迈克尔.哈默、詹姆斯.钱皮一直是企业再造的话语权人物。在《企业再造》一书中，他们认为，有三种力量，正在驱使今天的公司越来越深地陷入令大多数董事和经理惊恐不安地陌生境地。他们称之为3C（customers，competition，change），即顾客、竞争和变化。

  

尽管企业再造已经成为一个趋势性话题，但是，很不幸，大多数都是没能成功迈过这个门槛。TCL想通过国际化以实施企业再造，却深受国际化亏损之累。另一个悲剧性人物是惠普前CEO卡莉.费奥瑞纳，她启动了对惠普的企业再造工程，主持了惠普和康柏的合并，却被董事会扫地出门，以致于卡莉在自传《勇敢抉择》的开头就不无幽怨地说，“到头来，董事会没有勇气面对我”。

 

可以肯定的是，企业再造，不仅需要勇气，更需要策略。

 

迈克尔.哈默、詹姆斯.钱皮给出的建议是，要抓住四个关键词：

 

第一是“基本的”（Fundamental），企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样干？

 

第二个关键词是“彻底的”（Radical）。即从事物的根本入手，不是对现有的事物做表面的变动，而是把旧的一套抛掉。再造不是对企业现有业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。

 

第三个关键词是“显著的”（Dramatic）。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

 

第四个关键词是“流程”（Process）。在作者看来，绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”，他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。那些公司在再造自己的工作流程时，都打破了旧的传统，建立其新模式的流程，一个重大原因是由于借助了现代信息技术。

 

摩托罗拉CEO詹德发动企业再造的方法就是自我破坏。摩托罗拉总部大楼的12层就是总裁办公室，镶着桃花心木板，铺着手织地毯，糊着金色墙纸，并且带有浴室，像个圣殿似的，普通员工根本没想过在坐电梯的时候去摁那个按钮，上到顶层去看看。詹德上任后不久，决定要做一件震撼整个公司内部的事情，他下令把他的办公室里所有奢华的装饰统统摧毁，然后宣布了一个员工开放日。“我原来以为只有三、五个人会来，没想到突然有上千员工涌进电梯，要去看看高高在上的圣殿是什么模样，结果他们的反应是，‘哦，这么普通，没什么特别的’”。

 

要想像鹰一样重生，CEO们必须要明白，企业再造的路上更有重重陷阱，不少英明神武的CEO，不是因为战略失误，却是因为误入陷阱。卡莉.费奥瑞纳曾说过，“大理念依赖小细节”。那些被人忽略的小细节，往往称为企业再造中的大陷阱。

 

迈克尔.哈默、詹姆斯.钱皮没有忽略这种小细节，事实上，这些小细节个个都很致命，比如，忽视人的价值观和信念、过早就收手不干、企业再造从不自下而上地发生、指派不懂得企业再造的人来领导改革。

 

“只有把蛋打破才能做蛋卷”，这句格言也同样适用于企业再造。

 

《企业再造》

作者：迈克尔.哈默、詹姆斯.钱皮