惠普会成为后PC时代的一个蝴蝶效应吗？

 

在季度发货量超过戴尔后，惠普再接再厉，继续赶超。这次赶超的是IBM。11月17日，惠普公布了2006财年第四季度财报，净收入达到246亿美元，2006财年收入达到了917亿美元，首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。

 

惠普变老大并不令人惊讶，让人惊讶的是一系列的改变，不管是戴尔，还是英特尔、微软，他们都在面临被超越的危险，最关键的是他们所代表的不仅是一家公司，更代表着PC业的游戏规则。几乎每个人都把眼光聚焦于惠普的变革上，提高效率，降低成本，但是，仅从效率角度考虑，惠普不如戴尔。这使我们不得不把眼光从惠普内部转向外部环境，提了多年的“后PC时代”似乎真的在发生变化。

 

难道是游戏规则有变？

 

先让我们回顾一下IT教父安迪. 格鲁夫那则著名的理念：战略转折点。物理学上的转折点，指的是凸面线转化为凹面线的那一点。企业的战略问题也是一样，在转折点上，旧的战略图被新的所代替，是企业能够上升到新的高度。战略转折点在出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。

 

如今PC格局的形成，产生于10年前的一次战略转折点，即由旧式纵向型计算机工业转变为新式横向型计算机工业。格鲁夫专门画了一个图表来描述这种惊人的变化，在1980年左右，计算机工业是一种纵向型的，一家公司自己拥有半导体芯片、操作系统、应用软件、计算机等。随着时间的流逝，1995年左右，一种新型的横向式工业体系出现了，在这种新模式下，没有一家公司拥有自己成套的装置，这种模式大大降低了成本，也在不同的横向领域造就了新的PC霸主。戴尔、康柏、微软、英特尔都是顺应了这个潮流。

 

10年后的今天，游戏规则正在发生着悄然的改变，这是否预示着新的战略转折点的到来。但是，事情没有那么简单，正如格鲁夫所言，大多数的战略转折点并不是“呼”地一声而到来的，而是如卡尔.桑德堡描写雾的名诗所形容的那样，“蹑着猫足而至”。常常只有在你回忆往事的时候，它们才显现出来。最后，如果你问何时你才对面临战略转折点有最初的一点朦胧意识，你就会想起一些好象是微不足道的琐碎小事来，正是它们，暗示着竞争力的改变。

 

很幸运的是，戴尔和惠普这对冤家给我们提供了一个互相对应的参考体，说三十年河东三十年河西也好，说此消彼长也好，这两个公司的竞争样本告诉我们，游戏规则的确正在发生变化，预警正在出现：

 

1、消费者正在变为真正的国王。而在此之前，技术是国王，或者商业模式是国王。惠普与Best Buy、Circuit City等全球零售商建立了广泛的关系。这使惠普在向消费者用户出售PC方面比戴尔处于更有利的地位。而戴尔更偏重于商业用户，对消费者用户的关照不够。而最近由于业绩下滑，大幅削减了用于质保和售后服务的开支，使得戴尔的顾客满意度下降。

 

2、速度决定一切。戴尔在全美开设了170多家店内展示，今年又在纽约开设了第一家体验店，让消费者体验产品，戴尔正在往2.0升级，但是和惠普比起来，似乎速度慢了一点。

 

3、体验变得非常重要。此前，有分析师称，戴尔的广告强调处理器的类型和PC中的部件。而惠普的广告重点介绍如何使用惠普的PC播放音乐、编辑图片和执行其它任务。其区别是，戴尔只是卖产品，而惠普却是在卖解决方案，更具体验性。对戴尔而言，在巨大的供应链系统下，顾客的体验不可避免地被忽略。

 

4、设计战略的地位凸显。越来越多的公司开始把设计从研发中剥离出来，并把它上升到战略地位。在这种背景下，惠普的产品越来越时尚。2005年全球工业设计奖大赛（IDEAS）中，名列榜首的是荣获5项大奖的惠普公司，而苹果公司只赢得了3项大奖。

 

5、通过供应链优化建立的差异化正变得没有秘密可言。去年7月份，惠普任命兰迪"莫特（Randy Mott）担任CIO，以提升惠普的运营效率。他此前是沃尔玛、戴尔的CIO，比如将784个独立分散在全球各地、涵盖各区域事业群的数据库系统，整合为一个总部可以完整掌控的数据库。

 

6、激情管理正变得格外重要。惠普新CEO赫德在这方面做的不错，他先是找到缺点和不足，然后就是激励。这种策略取得了初步效果。

 

时代在发生着变化，但总有一些东西是不变的。哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德.特德洛教授在1993年10月7日曾在英特尔总部发表演说时指出，“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时发生。”