索尼采取的是双人执政模式：董事长斯金格和总裁中钵良治

索尼够酷吗？

当我这么问时，索尼（中国）有限公司副董事长兼总裁川崎成一（Kawasaki）的眼中闪过一道光，在海外训练多年的川崎操一口流利的英语，并借以大幅度的手势，他说，“关键的是，我们要和别人不同”。

这几年来，索尼一直在寻找和对手与众不同的做法。在索尼内部，这甚至引发激烈的争吵，至少，在设计部门就存在这种“斗争”。索尼（中国）有限公司中国设计工程集团创意中心副总裁山砥克己（Yamatogi）称，在设计部有两件事情非常重要：一个是如何创造新东西来吸引这些年轻的新群体，第二是创造这些新的东西能够吻合索尼的形象。“公司里面为了这两个点大家在打架，年龄比较大的设计师他们在考虑如何继承索尼的传统风格，也有一些设计师坚定的认为要开创出一些全新的风格。这种矛盾也是最难调解的。”

自从一年前索尼董事长、CEO霍华德·斯金格（Howard Stringer）和索尼总裁中钵良治双人执政以来，人们都在盯着他们如何兑现自己的承诺：2007财年索尼集团的营业利润率达到5%，索尼电子的营业利润率达到4%。

5%并非一个高不可攀的数字，三星电子2005年营业利润率是14%，但对索尼而言，这却是一个数字高峰，2005年，索尼的营业利润率为2.5%。要在两年之内实现翻番的目标，不能不说是一个艰难任务。

今年以来，斯金格的复兴之路再次被增加了难度系数，一方面索尼要召回800万块电池，另一方面，索尼游戏部门由于削减PS3的价格而造成损失，索尼预计将下调年度的盈利预期。
被称为“减支先生”的斯金格正在进行一系列大刀阔斧的“减法”动作，除此之外，索尼也在进行一系列的“加法”，一减一加之中，索尼的与众不同是否已经显山露水？
　　

创新之痒
“Walkman之父”高篠静雄在接受采访时总会在前面放一个老款的Walkman，他现在的身份是索尼（中国）有限公司董事长，在上海张江掌管索尼中国设计工程集团，这个成立于2005年2月的部门正在成为索尼中国创新武器。

高篠的办公室有一本索尼的产品目录册，从世界第一台晶体管电视机、第一台晶体管微型录像机，到Walkman随身听等应有尽有，但是越往后翻，却越令人失望。哈佛商学院教授、《创新者的困境》一书作者克莱顿·克里斯坦森就表示，自1946年成立到1979年间，索尼公司先后开发出了一系列超凡脱俗的技术。但是自此以后，除了只读光盘外，索尼对创新几乎没有贡献。

在一些分析人士看来，索尼也曾是模拟时代的霸主，在模拟时代，技术的领先通常意味着市场领先，但是，在数字时代来临后，游戏规则发生了变化，顾客成为第一位的因素，索尼没有抓住机会，反倒被三星电子等公司占了先机。

一直强调特色技术的索尼，却被批评为过于拘泥于自主技术，从而缺乏对市场的敏感，其结果是缺乏杀手级产品。《财富》杂志曾批评道，近三年来，索尼公司的核心业务——电子产品业务一直处于亏损状态，它的许多产品缺乏灵气和活力。索尼的一位高层也曾反省，“如果说此前索尼在战略上有失误的话，那就是过于追求技术。没有很好地进行选择，以便分出哪些技术需要不断加强开发、哪些技术不用过于追求。也就是说，没有从顾客的角度出发，过于坚持自己的技术。今后需要更多地从顾客的角度出发来选择技术。”

“技术并不决定一切，需求决定一切”，高篠也坦陈，Walkman当时也不是因为技术的领先，而是基于对市场的理解。当时的磁带录音机高达10万日元，作为携带用太重，而且是非立体声的，因此Walkman应运而生。

另一方面，索尼的创新也演变成一种惰性。索尼执行副总裁井原胜美曾说过：特丽珑是一个“不幸的成功”，因为这在很大程度上导致了索尼在平板电视上的延迟。索尼在模拟时代的巨大成功，却成为它进入数字时代后的一种创新惰性，阻碍了它的创新步伐。


　　
索尼的战略删除键
“减支先生”斯金格不是那种对抗性很强的CEO，他更擅长温和的英国式的魅力和自嘲的幽默，但是，在按下战略删除键时，他却毫不手软。斯金格的战略“减法”表现在几个方面，比如消减成本、出售资产，同时摈弃旧的经营方式。

“爱波”（Aibo）机器狗曾是索尼前任总裁安藤国威的挚爱，斯金格和中钵良治却对此先下了杀手。同时，他们停止了Qualia系列高端电子的生产，裁减了5700个工作岗位，关闭了9家工厂。他们还出售了价值7.05亿美元的资产，这甚至包括索尼拥有的1220家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅在日本的18家分店。同时，索尼也将把人才和资金等资源集中回归到消费电子领域，以建立竞争力。对于前会长所主导推动的各部门独立性较强的“公司制”，索尼也在正式宣布废除。

经过一年多的整改，索尼新架构已初步成型，主要是三大板块：电子、游戏和影视娱乐，而电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。



在中国，据高篠静雄介绍，并没有取消一些业务这样的举动。但在高篠看来，这些业务的删减也并非是取消那么简单，“全球来讲，在经营方面非常严峻的形势下，我们去掉一些业务也是在经营上面判断的结果，但是有一点要说明，把这些业务关闭并不等于说所做的一切都是白费的，比如说在这些业务中得到的一些知识和技术，仍然是会被我们接下来的业务所传承，例如Aibo的人工智能的技术，也会在我们今后的产品中得到很多的体现。对顶级技术锲而不舍的研究精神是贯穿于整个索尼的精神，会一直传承下去。”

在供应链管理上，斯金格和中钵良治也进行了战略“减法”。1997年，索尼将日本的营销公司整合为一个实体，2001年创建的EMCS也采取了同样的方式，整合了日本所有下属生产公司。这些整合取得了成功，但也带来一系列问题，总部发现难以有效地控制生产和各个工厂。随着BRAVIA的推出，中钵良治试图打破这种规则，从而让生产、销售和市场可以更加密切的配合。变革正在索尼内部进行，经营部门现在无需通过EMCS就可以直接向各工厂发布指示，提高了决策速度。

在斯金格和中钵良治的“删除”菜单上，品牌老化因子也是一个重要的项目。索尼仍是知名的受欢迎品牌，但是，昔日的酷劲似乎已经风光不在。根据索尼内部的一项调查，索尼产品和设计的形象大家认为还是比较高的。尤其是35岁以上的男性人群。但是在35岁以下的人群中，他们对索尼的品牌认同度就不是那么的坚定。

对此，山砥克己表示出了自己的担忧，“我们也和三星、苹果这些公司在市场上竞争，这些公司花了很多精力下功夫去获得年轻用户的喜爱，这是索尼的弱项，如果仅仅继承索尼的这种风格，黑色、银色、闪亮、锐度的样子肯定只会继续获得35岁以上人群的青睐，但是对于年轻人还是不足够。”

9月21日，索尼公司在北京宣布针对即将于2007年在中国举办的女足世界杯赛的赞助计划：马晓旭、韩端、任立萍成为索尼旗下签约球星。2005年，索尼公司宣布与国际足联（FIFA）签署全球合作计划协议，有效期将从2007年到2014年，合同总价值为3.05亿美元。这是体育史上金额最高的赞助合同之一，也是索尼史上最昂贵的营销。索尼的足球营销也可以看作是向年轻人发动品牌进攻的一个信号。

在斯金格的“删除”计划中，最难攻克的堡垒可能是那些企业文化中的不良因子。比如，他试图打破索尼内部各个部门间的壁垒，斯金格在索尼全球各地推销一个理念“统一的索尼”（Sony United），方便人与产品间的交流；删除索尼内部的官僚作风，推翻以年功序列和终身制为基础的用人制度，让年轻人拥有更多的激情和机会。由于这一删除计划的难度，斯金格甚至邀请到因变革IBM企业文化而著名的郭士纳的参与，让他成为自己的变革导师。
而中钵良治则向索尼一些根深蒂固的理念痛下杀手，在过去，索尼采取的是技术完美主义，公司有一种文化，觉得在产品规划阶段索尼实际上不应该听客户的意见，甚至有人建议索尼应该推出全新的生活方式，不要被一些成见所束缚。“错”，中钵良治表示：最终用户是最为重要的，在索尼，你经常会听到员工讲，某某产品具备真正的“索尼风格”，但实际上这不是我们所能决定的，最终用户是“索尼风格”的最终评判者。我们必须要抛弃无需征求客户意见的傲慢态度。