【战胜中国风险】第八章 按能力而非国籍使用人才

2005/06/06


　　【日经BP社报道】上接本站报道:

照片为呼吁参加游行的邮件。该邮件在某日资工厂曾经广为传送。邮件对参加游行应该带的物品、呼喊的口号、行进的路线都作了详细说明
　　看着对方的眼睛说话，浅显易懂地表达自己的想法----远藤指出，日方管理者能够与中方员工如此沟通的话，即使是昔日的后进员工，也会转变为富有战斗力的一员。远藤就曾有过实际经历。

沟通让后进员工转变

　　远藤曾经在中国的一家日企工厂担任过品质保障部门的部长。一次，制造部门询问远藤：“有一个员工成天牢骚满腹，也不干活。想把他辞了，但却辞不了。品质保障部门能否把此人收下？”远藤回答说“可以”，收下了这名员工。

　　见到这名员工，远藤首先问他：“你到这家工厂来的目的是什么？”这名员工回答说，“是为了提升自己的价值，拿高工资。”于是，远藤问他：“你认为怎样做才能提升的自己价值呢？”员工回答说“学习”。“如果学习也不能使别人认可的话，就无法晋升，薪水也无法增加。怎样才能得到别人的认可呢？”远藤问他。员工回答说“不知道”。于是，远藤向他提出了建议。“有一个秘诀。首先从问候开始吧。试试面带微笑道声早安吧，怎么样？”员工同意，笑着说了声早上好。远藤夸奖到：“好，一声早安能给对方良好印象。你不觉得，这样的日积月累你在别人心目中的价值才会提升吗？”

　　远藤这种做法让这名被贴上“后进”标签的员工变得焕然一新。他开始自觉学习。利用加班时间学习计算机，研读秘书课程，学习如何关心照顾他人，最终成长为一名优秀的员工。

　　前面也提到过，“后进员工有可能作出过激的举动”。但日方管理者的对待方式正确的话，不仅可以降低这一风险，而且还可以将后进员工改造成为宝贵的战斗力。远藤的经历就是一个很好的例子。

按能力而非国籍选择人才

　　除了现场沟通，日邦磁材还采取别的方法降低停工的风险。这就是，依据能力决定职务。

　　据小池介绍，通常，在华日企的总经理大都是由日本人担任。然而，日邦磁材在中国的法人--日邦磁材（江门）有限公司的总经理却是一名中国人。日本员工出差到赴日邦磁材（江门）有限公司工作，但不在当地常驻。小池解释说，这是“按照能力任用人才，做到人尽其才的结果。在我们公司，提拔人才不论国籍。如果总是让日本人占据重要职位，中方员工就难以激发工作热情，也容易出现与公司对抗的心理。”日邦磁材认为，让中国人和日本人拥有同等的成功机会，最终会提高整个公司的竞争力。

　　远藤呼吁，应该对通过互联网发送的“串连邮件”进行管理，这在中国当地工厂也十分必要。在此次的反日示威游行中，不仅是普通的中国人，日企工厂的员工也接到了呼吁参加游行的串连邮件（图7）。如果不禁止员工利用互联网及邮件做与工作无关的事，不仅会增加员工参加反日示威及罢工的风险，而且会降低工作效率。公司的重要情报也有可能泄露到外界。外界的流言蜚语等危险消息传入公司，有可能会使员工受到影响。“日企应该认识到互联网及串连邮件的影响绝对不小，所以应该切实做好互联网的管理工作。”（远藤）（未完待续，记者：近冈 裕）