只要是领导者，至少就有一个追随者，这是毋庸置疑的。然而，已有近30年历史的现代领导学却是建立在这样一个命题上：领导者很重要，追随者无所谓。

不计其数的培训课程、研讨会、书籍和文章都喜欢探讨优秀的领导力。每个人都想了解，什么样的人能够有效领导。大家研究魅力型的领导，研究行将卸任的领导，甚至研究那些奸诈的领导。

与此形成鲜明对比的是，很少有人去研究出色的追随力（followership）。在仅有的一些关于下属的研究与著作中，绝大多数要么是在培养领导者的背景下，而不是在培养追随者的背景下来解释追随者的行为；要么就错误地认为追随者都是千人一面，很难归类。结果，我们几乎没有注意到，心不在焉的追随者与全心投入的追随者其实完全不同。

事实上，在团体或组织中，区分追随者与区分领导者同样重要，在企业中更是如此。今天的组织日趋扁平化和网络化，跨领域的知识型员工团队也很常见。在这样的情况下，到底谁是追随者、其追随方式如何，谁是领导者、其领导方式又是如何，有时候就不那么显而易见了。上下级关系在不断变化，新的人才管理工具和方法也层出不穷。各种各样的变革——尤其是文化与技术变革，深深地影响了下属的想法以及他们的行为，特别是他们和名义老板的关系，更是发生了巨大的变化。

领导者早就应该认识到，加强对追随者的了解有多么重要。接下来，我将对领导者与追随者之间的关系演变进行研究，并试图给领导者提供一个下属分类法，让他们能够识别并深刻了解下属之间的差异。要知道，这些差异对于领导者如何领导，经理人如何管理，都有至关重要的意义。

谁才是真正的追随者

何谓追随者？顾名思义，追随者就是按照他人的指令去办事的人。与上级相比，追随者的级别更低，拥有的权力、威望和影响力更小。追随者通常都会委曲求全，与级别高的人相处时更是如此。在公司里，他们逆来顺受，以求保全自己的薪水或地位。在社区里，他们随波逐流，希望维护集体的稳定与安全。当然了，他们这么做也可能仅仅是因为这样最轻松。

然而历史告诉我们，追随者并不总是一味顺从的。譬如，18世纪随着启蒙运动如火如荼地开展，普罗大人（特别是工业社会的民众）开始逐步摆脱对国王和地主等人的依赖，他们的期望相应地发生了变化，渐渐有了天赋人权的概念。这一趋势延续至今。从那时开始，越来越多的追随者认为自己是自由的个体，而不是依附于其他人的走卒。于是，他们开始行动起来，抵制坏领导，拥戴好领导，有时候，他们还会为社会或组织中更底层的人严正呼吁权利。管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1967年的著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）中提出的观点：在一个由知识型员工而不是体力劳动者主导的时代，专业知识比职位更能说明谁是真正的领导者，谁是真正的追随者。

新的分类方法

新的分类方法将追随者一律按照参与程度这个极为重要的标准来进行分类。确定了追随者参与度的一个范围——从“丝毫没有参与感，完全无所事事”到“充满激情，积极投入”，将所有追随者都囊括了进来。把追随者分为五类——孤立者（isolates）、旁观者（bystanders）、参与者（participants）、活跃者（activists）和铁杆者（diehards）。

孤立者：完全置身事外。这类追随者对周围发生的事情漠不关心。他们不在意、不了解自己的领导，也不会给予领导任何明显的反馈。他们的这种疏离，会造成严重后果。正因为什么也不知道，什么也不做，这类追随者只是消极地维持着现状，让已经占了上风的领导更加强势，最终拖了团体或组织的后腿。

孤立者在大公司最为常见，他们很容易隐身在如迷宫般的小隔间、办公室、部分和事业部里。最高层主管很少或者根本不会注意到他们的态度和行为，他们只要完成自己的工作就行，哪怕只是勉强完成，毫无工作热情。

要减轻孤立者对公司造成的负面影响，领导者和管理者首先要思考下列问题：我们的团队中有孤立者吗？如果有，有多少？在哪里？他们为何如此漠然？高管团队需要与组织里其他层级的人进行正式或非正式的交谈，了解哪些经理或员工对自己的工作或团队没精打采、漠不关心。针对造成疏离的不同原因，想办法吸引员工投入工作。不论哪种情况，领导者和管理者都必须考虑这种投资的回报：如果回报很少或者为零，管理者最终会让这类追随者离开。如果公司满足于这些人差强人意的工作，也可以选择留下他们。

旁观者：只在一旁观望，但不参与。这些人坐享其成，刻意袖手旁观，不愿轻易投入。旁观者故意躲开他们的领导，脱离他们的团队或组织。如果做某件事迎合了他们的利益，他们也可能被动参加，但不是发自内心主动参与。他们的这种退缩态度，也相当于默认了当前的人和事。

旁观者和孤立者一样，可能拖累团队或组织里的其他人。但与孤立者不一样的是，旁观者对周围发生的事情心知肚明，只是不愿意花时间、花精力去参与，或者较公平的说法是，他们怕承担其中的风险。

旁观者比比皆是，而且和孤立者一样，他们一般都默默无闻，因为他们刻意逃避关注。旁观者在大公司里尤为常见。如果经理只希望下属俯首听命，那么沉默寡言但能干活的旁观型追随者就会比较有用，但如果老板期待员工关注企业使命，旁观型追随者可能就会让老板失望了。

但是，旁观者是可以被改造的。与孤立者一样，改造他们的关键在于找出致使其漠然的根本原因，然后提供合适的内在或外在激励，提高他们的参与度，最终提升他们的生产力。与孤立者相比，旁观者或许更容易被此类激励所打动。

参与者：在一定程度上参与。参与型追随者无论是明确支持还是明确反对自己的老板或组织，都会表现出深切的关注，他们愿意投入一些自己的东西，譬如时间或者金钱，希望能够发挥个人影响。

如果参与者支持自己的领导和经理，他们就会大受欢迎，因为他们好比驱动发动机的燃油，推动组织向前。在职场上，他们可以成为卓有成效的工作伙伴。可如果他们不站在自己的领导和经理一边，或者只是以独立人的身份行事时，情况就会变得很复杂。

活跃者：对领导者和组织有一种强烈的情感，并据此行动。这类追随者态度热情、精力充沛、积极主动。他们对公司里的人和流程都有很深的情感投入，所以他们努力工作要么是为了自己的领导卖命，要么是想削弱领导的力量，甚至将领导拉下马来。

全力支持上司的活跃者，不论是否直接向领导者汇报工作，都可能成为领导者的重要同盟。但是，组织中活跃者的数量未必会多，因为他们的积极主动需要付出大量时间和精力，而这是大多数人难以坚持的。当然，这种高涨的热情也意味着他们能够对团体或组织产生巨大的影响，他们的确也经常做到这一点。这些活跃者不仅能干敬业而且忠心耿耿，所以经常被上司视为亲信。其中的原因很简单，上司可以仰赖他们的奉献——通常是长时间的工作——来实现自己想要完成的使命。

铁杆者：愿意为自己的理想或某个人献身。这类追随者可能对领导绝对忠心，也可能不惜一切代价要将领导扳倒。他们会为了自己认为值得的某个人或某件事而奉献一切。

铁杆型追随者比较少见，因为一般只有在最危急或近乎最危急的时刻，才会出现全身心投入的追随者。他们要么成为领导者的强大资产，要么就成为其危险负担。铁杆者的确愿意为了事业牺牲自己的健康和利益。譬如，全世界的军人都会以生命来捍卫自己的使命——保卫祖国。他们受过训练，近乎无条件地服从上级的命令，而上级绝对要仰赖他们来完成任务。

如前所述，孤立者和旁观者的态度和意见并不十分重要，因为他们的贡献有限，甚至无所作为。但如果追随者是参与者、活跃者或铁杆者，他们的态度和意见就十分重要了。譬如，他们支持自己的领导吗？无论其职位高低，他们是否利用手边的资源去反抗有权有势的人？我的分类方法说明，优秀的领导者应当特别关注那些强力支持或反对自己的人。发现支持或反对迹象并不难，因为参与者，特别是活跃者和铁杆者，都属于感情外露型。

追随者的好与坏

优秀的领导者几乎都具备某些共同的特征和人格，比如诚信、睿智、敏锐的判断力等，与此同时，他们还具备某些特别的技巧与能力，比如有效的沟通与决策的能力。既然领导者与追随者扮演的角色不同，优秀的追随者又应具备哪些素质呢？更确切地说，好的追随者与坏的追随者有哪些差别呢？这里我可以在此运用我的分类方法来说明。

首先最重要的一点是，有为总比无为要强。也就是说，孤立者和旁观者——不参与或很少参与，不作为或很少作为——没什么值得称道的。但只做一些事情还是不够的，再遇上了不好的领导者时，就更是如此。

好的追随者积极支持工作高效、道德高尚的好领导，同时也积极反对工作效率低、道德败坏的坏领导。好的追随者投入时间和精力，基于可靠心理来判断领导这是什么样的人，以及他们支持什么样的观点，然后再采取相应的行动。相反，坏的追随者要么对团队或组织毫无贡献，要么反对好的领导，支持坏的领导。