伊藤洋华堂进入成都13年，如今已发展成为成都最大的百货公司，去年销售额达35亿元，在成都百货业界遥遥领先。今年1至2月，销售额更是达到15亿元。伊藤凭什么取得这样的业绩？他们成功的诀窍在哪里？

纵观总经理三枝富博所讲的经营之道，重视顾客，在快速变化中捕捉顾客新需求，并抢在对手之前抓住这些新需求带来的商机，是伊藤成功的关键。

“在搜集情报方面，伊藤提出的目标是领先对手一百步，在制订计划方面，则要领先对手十步，到最后具体实施，必须领先对手一步。”                                        ——三枝富博

全球做百货做得最成功的是日本人，日本百货做得最成功的是伊藤，由伊藤雅俊创立的柒和伊控股股份有限公司（伊藤洋华堂母公司），去年总销售达4036亿元人民币，排在日本百货业第一位。

生意经1　真诚地让顾客感动

“我接触到中国许多总经理，他们办公室都挂着‘顾客第一’的招牌，但落实到具体经营中的并不多。”三枝富博说，他们更多关注自己本人发展升迁和经济利益，“他们多数时候坐在办公室看数据、听报告，少有人到现场去亲自体验、监督落实”。但伊藤总经理经常亲自到商场了解情况，看自己经营方针的落实情况。三枝富博说，伊藤的经营理念也是顾客第一，但做到了真正重视顾客、感动顾客，让顾客体验到有价值的服务，从而赢得顾客的信赖。为了顾客得到有价值的服务，伊藤会从细节上打动顾客，如食品的新鲜、销售人员对客人真诚的态度、商场椅子的舒适性、厕所卫生等。

生意经2　了解需求抢先一步

把握大局，在快速变化中捕捉到顾客新的需求，是伊藤取得成功的又一个重要因素。三枝富博说，“中国有超过10亿的消费者，扩内需正好给零售服务业带来巨大机遇。”三枝富博表示，我们非常关注政府方针政策变化，我们要研究市民生活变化、生活需求，在急剧变化的时代中去捕捉市民需求，并满足顾客新的需求。

最关键的还在于如何将需求信息转换为行动，转换成公司业绩。伊藤能成功又一个关键就在于，总是能抢先对手一步，抓住顾客需求并满足他们需求。三枝富博透露，他们安排工作人员到上海、香港等地搜集情况，了解先进地区需求流行变化。在搜集情报方面，伊藤提出的目标是领先对手一百步，在制订计划方面，则要领先对手十步，到最后具体实施，必须领先对手一步。

生意经3　卖场关键在于特色

三枝富博认为，一个百货卖场，不在于规模大小，关键还在于是否有特色，能否给顾客提供不一样的服务，哪怕一丁点的不同。在培育顾客方面要有耐心，不要只注重短期利益，比如有的超市熟食较少，不新鲜，变质了还舍不得倒掉。5年前，伊藤推出了日本寿司和沙拉，但成都人当时饮食生活比较保守，很长一段时间，伊藤推出的寿司80%都是倒掉的，沙拉几乎全部倒掉。但伊藤坚持了下来，保证食品新鲜、培育客户，现在平均每天要销售三四百盒寿司。虽然伊藤春熙店只有1.5万平方米，但去年销售却达到了10.2亿元。

生意经4　老员工是重要财富

三枝富博说，按常规理解，事物变化总是从量变走向质变，但企业恰好相反，先是追求品质，然后才会形成量的增长，才能与顾客相互信赖。

“鱼总是从脑袋开始腐烂，人才品质提高了，才能提供良好的商品品质，顾客才能得到满足，业绩才能提升。”三枝富博说，成都伊藤有3500多名员工，加上店中店促销人员，总共有1.6万人在店内工作，但坚持10年的员工只有250名，坚持13年的有180名，这些老员工是公司的财富。这些能理解公司理念并执行理念的人才，才能保证公司经营理念和方针落实到经营中。

考核员工更关注：对于普通销售人员，我们考核权重中70%是评价销量。对于普通管理者，50%至70%是对其利润的评价，对于更高层的管理者，更看重的是他们培育人才、教育人才、对团队凝聚力的培养。