一直困惑于集团与子公司之间的授权和分工问题，到底是集权制还是子公司全面负责制，是需要财务人事归口集团负责，还是作为指导和规划。裁判员、教练员、运动员的角色有时在实际工作中，很难把握好尺度。

可能如中欧教授所说的吧，管理是“左一下右一下；右一下又左一下的循环”。看到有关HR专家对于集团架构的诠释：投资型的集团和实体型的集团在人力资源的管理上应具有不同的方式与方法。

1、集团化公司的组织结构如何搭建？

一个组织的结构如何搭建，首先要看这个组织的定位，比如集团公司，是实体型的还是投资型的，如果是实体型的集团，则原则上下属公司/事业部/分公司应有的部门在上面均有对口的部门进行业务或管理对接，对于管控严格的公司，则做成弱矩阵的结构。

然而，如果是投资型的集团，往往这样的集团的下属公司产业多样，不具备相似性，因此，在管理时，相对松散，更多采用宽幅管理的方式。在组织结构的设计上，基本上建立审计部、人事行政部、运营部、财务部、品牌管理部等一些进行宏观把控、内控管理的部门。

2、集团化公司的管控幅度如何确立？

实体型的集团公司，对下属公司的管理较深，下属公司基本上没有制度建设的独立权，而是要引用总部的管理规则，甚至于下属公司没有独立经营权，所有经营决策需上报总部审批方可。且授权较高，即下属公司更象是一个执行经营体。而这时无论是财务还是人力资源的管理，均将非常深入。

而投资型集团公司，更多靠内控审计来进行监控，这时的财务，更多是资金调配、预决算管理、理财公司等角色，而人力资源，更多是做干部管理，即对下属企业的核心管理人员进行考核、任命、调配管理，而对于其它员工不予进行特殊管理，但对下属企业的人工成本预算、考核指标的下达及过程的监督予以管理。业务方而更多是了解主营业务的运行进展情况，给集团领导及考核作用等提供依据。

3、集团公司的人才配备

尤其是投资型集团公司，其人才配备要求非常精良，因为在对下属公司进行全业务及关键人员管理时，如果不能把控行业特征、不能进行沟通掌控，则不可能真正做到管理，更多象是收“租子”的，因此，这些部门的人将少而精，甚至可能成为下属公司关键岗位的人才梯队。