在中国银行业，谈论创新的银行很多，进行创新的银行家也不少，不过真正通过创新致胜的，论银行，是民生银行；而论银行家，则是董文标。

    民生银行是通过接连不断的创新，通过“高效益、高增长、低风险”的成长模式，成为中国银行业的试验田的。而民生银行两高一低的成长模式的创造者，民生银行的真正领导者，就是董文标。

    经过十七年的发展，民生银行的总资产从成立之初的不到100亿元增长到2012年10月末的26000多亿元，股东权益从最初的13.8亿元增长到1500多亿元。按照一级资本计算，民生银行已经进入全球银行业百强，排名第62位。

    民生银行能够取得这样的成绩，源于十七年来持续的改革创新。十七年来，民生银行在公司治理、战略管理、组织模式、产品服务、商业模式、风险管理、激励机制等方面进行了诸多创新，可以毫不夸张地说，许多创新都开了国内银行业的先河。

   从公司治理看民生银行的创新

   这主要体现在两个大的方面：体制创新与激励机制。

   民生银行作为中国第一家民营银行，成立之初就明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层这“三会一层”的职责和分工，董事会聘请了独立董事，初步建立起现代公司治理的架构。近年来民生银行在完善董事会治理方面更是进行了“董事会决策性会议与非决策性会议分开”、“独立董事上班制度”等创新，强化了董事会在全行战略和经营发展中的核心作用，极大地提升了公司治理水平。

   在激励机制创新方面，民生银行从1999年起先后推出了“利润工资率”和“利润费用率”的“两率”考核制度、等级支行制度、金牌客户经理制度等，充分发挥了民营企业机制灵活、激励到位的优势，充分调动了前台营销人员业务拓展和利润创造的积极性，推动了各项业务的持续健康发展。可以说，民生银行通过在公司治理和激励机制上的创新获得了成功，有力的证明了民营企业能够办出好银行。

   从风险管理看民生银行的创新

   这方面的主要价值是独立授信评审体制。

   民生银行在中国银行业首家推出独立授信评审体制。在世纪之交，巨额不良贷款是中国银行业面临的首要问题，海内外很多人士都悲观的认为：中国银行业根本不可能打破巨额不良资产的魔咒。

   但是民生银行做到了。2002年，民生银行推行授信评审体制创新，在北京、上海、广州派出由总行直管的信贷评审专员办公室，总行派驻信贷审查专员负责主持分行贷审会，分行行长退出审贷委员会；总行层面，行领导也退出审贷委员会，在中国银行业率先迈出了授信评审独立化、专业化的关键一步。

   授信评审独立化、专业化的效果立竿见影。2002年末，民生银行的不良贷款率就一举下降到2.04%，此后一直保持在低于1.5%的水平，率先在资产质量上达到了国际先进银行的水平。

   民生银行用自身的创新行动证明了，在中国，商业银行的资产质量能够达到国际先进银行的水平。

   从管理体制看民生银行的创新

   这方面的创新在业务大集中与事业部制改革。

   民生银行推行了公司业务集中经营和事业部制改革。2005年，面对利率市场化进程的加快和中国入世过渡期即将结束，民生银行意识到，只有提高客户服务的专业化水平、改变同质化现象，才能应对利率市场化和外资银行全面进入的挑战。而提高服务的专业化水平需要管理体制创新，改变中国银行业传统的总—分—支行的块状管理体制，对公司业务实行集中经营，打造专业团队，并对高风险的公司业务采用事业部制。

   2005年下半年，民生银行决定实行公司业务的集中经营，把支行的公司业务全部上收到分行。在中国银行业，这是一个创举。

   改革从2006年初开始，短短的半年时间，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。

   在此基础上，2007年7月，民生银行决定全面启动公司业务事业部制改革，这是民生银行管理体制上的重大创新，在中国银行业是一个“吃螃蟹”之举。

   2007年9月，民生银行四家产品金融事业部挂牌成立；2008年初，四家行业金融事业部挂牌成立，把四个高风险行业的公司业务由总—分—支行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。

   对于民生银行的事业部改革，业界有各种说法和评论。就民生银行自身而言，三年来的实践证明，选择事业部制改革方向是正确的，时机把握是准确的，事业部制在中国银行业可以行得通。2008年，面对百年一遇的金融危机冲击和相关行业的大起大落，民生银行各事业部保持了良好的资产质量和盈利水平；2009年，民生银行各事业部专业化服务能力大大提升，贷款定价能力显著提高；2010年上半年，民生银行各事业部综合服务能力大大提升，中间业务发展迅速，成为民生银行非利息收入的最主要贡献者，也成为“做民营企业的银行”战略的主要实施者。

   从商业模式看民生银行的创新

   这方面的创新主要体现在小微金融。

   民生银行在小微金融服务方面进行了成功创新。2008年下半年，民生银行决心进军全国3800万户小微企业。董文标反复强调，这是民生银行的广阔蓝海，鼓励基层分支行大胆实践，果断创新经营。

   民生银行在2009年2月推出了小微贷款产品——商贷通，为单笔贷款500万元以下、平均贷款100万元左右的小微企业提供贷款服务。

   为了避免走上80年代中国银行业经历过的小微企业贷款违约风险高、人工成本高的老路，民生银行在小微金融商业模式上进行了一系列创新：

   在避免高风险方面，依据大数定律的原则确定贷款违约率，依据收益覆盖风险的原则进行贷款定价；

   在降低人工成本方面，采取“规划先行、批量营销、标准作业”的原则，实现了零售业务批发做，极大地降低了人工成本；

  同时，民生银行公司业务集中经营和事业部改革之后，支行不再从事公司业务，成为零售业务平台，为“商户进支行、商户进柜台”的小微金融运作模式提供了操作基础。

  通过这一系列创新，不到两年的时间，商贷通贷款余额已经超过1500亿元，不良贷款率还不到千分之一；贷款户达到10万户，支持了50万人的就业，实现了自身效益和社会责任的完美结合。

   更重要的是，民生银行已经把“做小微企业的银行”作为三大战略定位之一，通过商业模式的创新，小微金融服务将成为民生银行未来重要的增长引擎。

    董文标在多个场合反复强调，民生银行创新并非突发奇想之举，而是民生银行的理念和民生银行文化的一部分。作为一家没有政府背景的民营银行，民生银行唯有通过持续创新才能生存和发展，才能在市场中立足。董文标有个著名的创新理念，“提前十年想、提前五年做”，要求民生银行管理者要未雨绸缪主动创新。

    如果潜心研究民生银行的创新，还会发现，民生银行的创新，是基于中国国情和银行业现实，从来不是对“国际最佳模式”的照搬，努力做到既充分借鉴了国际经验，又紧密结合了中国实际。在董文标看来，这才是保证十七年来民生银行的一系列重大创新能够成功的基础。