创新在于革自己的命

Q：目前几乎所有公司都在谈创新，过去的创新更多是基于技术，现在有很多创新是基于对自己的定位，或者基于用户需求。从研发的角度，你如何看待微软的创新？

A：创新其实不一定完全是技术创新，而是多维的，有技术创新，有市场、经营模式创新，也有文化创新，好的公司应该把各种创新融合起来。其实每个公司都不太一样，微软和英特尔更多的是技术和生态环境的创新，通过创造一个生态环境，实现产业链的创新；苹果则很酷，拥有很好的体验和用户界面；Google有着很好的经营模式，把广告和搜索联系起来，并且把它变成主流。对微软而言，创新是公司生存之本，因为我们的经营模式是做平台，我们最大的竞争对手是自己，是上一个版本的软件。一个软件卖出去，用户有永久的使用权，他们可以选择不买新软件，我们必须要提供很好的价值，能帮助用户提高生产力或娱乐体验。所以我们最大的挑战动力，在于革自己的命，要勇于否定自己。

Q：虽然说微软认为自己才是最强大的对手，但是在每一个市场上仍会遇到很多竞争者，你如何看待微软与竞争对手之间的交锋？

A：我们身处高科技领域，竞争很重要，但是竞争是否每次要赢？是否能用不同的方式看待竞争？我认为竞争和合作是一个共同体，从不同的角度，在不同的时段，再大的对手其实都有可能是合作伙伴，重要的是找到双赢的办法。孙子说，“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”。所以我认为竞争最高的境界是合作。

例如，我们在做PDA时，一直认为Palm是最大的竞争对手，但后来通过多次共赢的合作和谈判，Palm变成了我们最大的最亲密的合作伙伴，它们采用了我们的Windows Mobile操作系统。Palm有许多需求，原来我们的系统不支持，我们为此做了很大改进。一定要大家合作才对双方有好处。

Q：现在IT行业的发展速度非常快，很多传统的大公司会被新生力量超越，但有的公司会坚持自身不变的慢元素，微软一直坚持的核心元素是什么？

A：微软为什么到今天还有强大的创新力？是因为有一个很大的商业发动机，那就是它的文化里面最重要的一点——不断否定、更新自己。微软成立三十年，其实每五年都做一次大的战略反思、调整。

我们认为PC正在走向PC+的时代，PC不仅指的是台式机或笔记本，而是进入了手机、电视、汽车，有电的地方都有计算，有计算的地方都有智能，有智能的地方都能上网，这样形成了PC+。另外一个趋势是PC3，也就是个人计算、个人通讯和个人控制（Personal Computing、Personal Communication、Personal Control）。可以看到，微软“个人计算”的根已经扩展到新的世界，盖茨把它称之为“生活方式”、“工作方式”，现在微软的平台、软件、硬件和服务都是基于这个理念。

微软现在比起几年前好多了，微软在最辉煌的时候反而让人很担心，当时微软主要靠Windows和Office两个旗舰产品赢利，那是最应该担心的时候。后来进入服务器业务，从0做到了60%的市场份额，现在服务器的收入已经超过了Windows和Office。微软后来又进入两个领域，一是娱乐，包括Xbox、手机、移动、IPTV和机顶盒等产品；另一个是互联网。 MSN在很多方面是领先的，例如email、IM、社区都比较领先。在搜索方面我们犯了一些战略上的错误，微软有一些自己研发的技术，却没有把它推入互联网，结果是别的公司利用了起来，比如Ajax被Google和Yahoo加以利用，获得了巨大的商业利润。

所以最重要的是不断否定、更新自己。不是怎样保护现在的业务的问题，而是怎样打进新的领域，现在很多领域不是我们原来做的事情，像游戏原来是索尼的地盘；像互联网，苹果、惠普原来也不做互联网；手机也是，微软5年前进入手机市场，而苹果刚刚进入。我们会选择进入那些在公司战略和未来产业中占有重要地位的领域。

用人：诚信第一

Q：研发的发展离不开高素质人才的支撑。在人才战略方面，微软如何保持领先的人才储备和吸纳？

A：目前，中国是全球IT毕业生人数最多的国家，每年有20万和IT相关的毕业生，这个数字是印度的两倍，美国的5倍。对任何跨国公司而言，如果在董事会上不把中国作为长期人才战略中心，我想可能过10年或20年这家公司就不存在了，人才合作与竞争是创新性公司最重要的战略要素。我们研发集团需要的是两种人才，一是富有产业经验，领导过大型软件开发，因为我们做核心系统和软件的开发，需要大量架构师、CTO、项目主管等领军人物；同时，我们也需要很多刚毕业，有潜力、可塑性强的硕士生、博士生。

Q：在扩展研发集团的过程中，对于人才培养你有怎样的具体计划？

A：一方面我们在海外大量吸引领军人物，因为中国软件行业发展比较年轻，很难找到刚才所讲的领军人物，所以我们从总部找了很多有经验的研究人员，约占总数的10%左右。另一方面在国内我们和20所大学合作，有联合实验室、联合工程创新中心、实习生等计划。我们成长太快了，会有成长的烦恼，如何让这些大学生很快上手参与软件开发，不仅学到技术，还能学到文化和方法？我们现在有很多项目。例如轮岗制度，把美国有经验的人调到中国工作3到6个月，这是“马可·波罗”；把国内的人派到国外工作一段时间，这叫“丝绸之路”计划。此外，我们有导师制度，每个人到公司来会给他安排一个老师，解决包括技术、个人成长等各方面的问题。

Q：在你的用人之道里，你比较看重的是什么？

A：诚信永远是第一位的，然后是智慧、热情和团队精神。我认为人的素质有先天和后天两个方面。我把前者定义为IQ’，IQ’由原始智商加冒险精神组成。一个人有没有冒险精神，敢不敢赌一把，敢不敢承担风险，这些都是先天的成分，不容易改变。先天的素质有点像操作系统，预装了就很难动了。而后天的素质我定义为EQ’，这是可以改变的，相当于应用软件和用户界面。

过去由于工作关系，我跟全球最顶尖的500个公司的CEO有不同程度接触，发现他们很不一样，有的人热情、奔放，有的人内敛，甚至有点害羞，有的人口才很好，有的人结巴。但这些领袖有一些共性，第一是简化抽象问题的能力；第二是信心，这是后天培养的，如果你看这些人的眼睛，都透着自信，尽管他们可能说话很温和，声调不高，语言不一定优美，但是他们总是有信念的；第三是判断力，这完全可以通过后天学习培养，好的领导者很重要的能力在于判断，特别是没有充分的数据情况下，可以及时作出决定的能力。其实在管理一个大公司时，缺的不是聪明的人，重要的是用什么样的人；缺的不是想法，有的时候有太多的想法，重要的是选择哪个想法，什么时候做判断，做什么样的判断。另外一点是心态很重要，所有的优秀领袖都很坚韧，他们每个人都不是一帆风顺的，既有辉煌也有失落，但他们在失落时也可以保持平和的心态，与外界表现出一种和谐。这在谈判、研发时都很重要。

Q：你不能容忍的品质是什么？

A：有三种人我不能容忍。一种是双面人，其中包括两面三刀的和老好人。后者为了不得罪人，见不同人会说不同话，其实这样的人没有坏的动机，但是会弱化大家的判断力，而且大家对后者没有防备。

第二种是负面人，对任何事情都不同意，其实这样的人自己也不一定有观点。人们可以有不同意的观点，但一定要有建设性，以正面的方式提出来。这种人是具有传染性的，一定要清除。

第三种是玩世不恭的人，他们对任何事情无所谓。

这三种人能给机会可以尽量给机会，否则一定要清除。领导最重要的是找到对的人，但同样重要的是，能够清除不合适的人。

产业大融合是必然趋势

Q：苹果刚刚发布了其手机产品iPhone，你如何看待产业的融合？

A：我不在这里评价苹果的产品。但是应该看到，现在的大趋势是产业融合。过去做计算的公司微软、苹果现在进入了手机行业，这就是产业的融合。互联网、移动和PC正在逐步融合，新的产业利用了原来三个产业的优势，融合了互联网的连接功能、无线的移动的功能以及PC的计算功能。这里面很重要的两点趋势，一是数字化，二是IP化。数字化提供了统一的数字表述格式，IP化则提供了统一的数据联通格式，有了这两点作前提，这几个网络的通讯和数据的来源、终点都变得相对更简单，这是IT产业最大的一个变革。三个技术产业的融合是重要的趋势，不管是苹果也好，还是其他计算机公司，进入手机行业是一个必然的趋势。

Q：现在国际上有一种研发的新趋势叫“众包”，指的是把研究课题通过网络发布，向企业外部的甚至是非专业的人员寻求答案，据报道IBM、P&G等公司已经开始实践这种新的研发方式，并且大大降低了研发成本。微软在这方面是否有一些动作？

A：我认为这种方式对公司和个人而言都是有利的。微软也做了一些这方面的工作，可能以后会更多。我在做WinCE时，曾经从德国、俄罗斯邀请来黑客高手，支付给他们机票、工资，请他们对操作系统做三个月的“穿透试验”（Penetration Test），当然也请他们提出弥补漏洞的方案。这是对众包模式的一种拓展，我认为这种模式将会成为学术合作的新渠道。微软硅谷研究院院士Jim Gray就很提倡这种模式，他是全球计算机界最顶尖的几个大师之一，去年10月份他在清华演讲，主题就是科研合作的新模式。他认为，以后科学家们发表文章会越来越少，正规交互越来越少，网上的交流越来越多。我很赞赏这样的模式，只是在产品开发里面需要解决知识产权的问题，双方需要达成共识。

张亚勤个人档案

1966年出生于山西太原，12岁考入中国科技大学少年班，23岁获得美国乔治·华盛顿大学电气工 程博士学位。

1999年回国参与创办微软亚洲研究院；2004年赴微软总部负责移动通信及嵌入式系统设备部门的软件研发；2006年再次回国出任微软中国研发集团总裁。

加盟微软之前，先后在美国 Sarnoff 公司任多媒体实验室总监，以及美国GTE 实验室任高级研究员。