如果把学习型组织看 作与企业的经营管理无关的另外一项工作，尤其是和各级业务部门领导“无关”的工作，而是由特定部门（如工会、人力资源部或政工部等）或项目组来负责的阶段 性项目，就必然会遭到各级业务部门的排斥。如果从认识上能够把学习型组织看作是自己工作的份内之事，或者是使自己工作更有效率的重要方法，而且确实能够落 到实处、带来实效，大家就更容易接受。

    因此，我认为要想消除排斥、促进接纳，需要从下列方面努力：

    第一，从很多企业的实践看，尤其重要的是需要领导（尤其是最高领导）的“真正”重视——我认为领导的重视是分层次的，要让学习型组织真正落实，需要领导不 仅从口头上、意识上或思想上重视，还需要把这种重视落到实际行动、并让大家都看到领导的这种重视、影响他的下属也开始真正重视。领导的重视，对于消除排 斥、促进接纳，营造了一种氛围，创造了一个条件。

    第二，不要把学习型组织建设当成某个部门、个人或某些人的“任务”，要想方设法让各级业务领导成为“主角儿”。推动学习型组织创建的部门应该成为“促动师”、内部教练或内部顾问，为大家提供帮助、支持，而不是“监工”或“包工头”。

    第三，在启动学习型组织建设的过程中，要创造出让人信服的实例，证明学习型组织建设对于大家搞好工作确有帮助。这也是非常重要的。英国石油公司（BP）的实践是一个鲜明的佐证。

    第四，结合企业的实际情况，找到合适的“词汇”或“术语”来称呼学习型组织建设活动，也许更利于大家接受。这也是英国石油公司（BP）的一个经验。在曾经负责推动组织学习/知识管理实践的项目经理Collison等看来，“学习型组织”与“知识管理”都不是合适的名词。

    第五，通过树立新观念、澄清认识、达成共识，让创建学习型组织成为大家自发的内生需求，而不是外在的压力或约束，这样才能从根本上消除什么排斥与接纳的问题。

    欢迎大家分析其他更多的原因，提出更多的策略。也欢迎大家对我的看法不吝赐教！

    >> 参阅“学习型组织两岸三地四人谈·第23讲”组织学习的挑战B—一张皮与两张皮(与工作无关)