十四。系统的层次问题

前面最开始讲过系统论。从系统的角度来讲，系统是分层的。从大的角度看，一个组织我们有战略层面，我们有业务执行层面，最后是操作层面。

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大家在管理当中要注意，出了问题之后，我们要去分析这个问题的本质到底是哪个层面。是哪个层面问题要在哪个层面解决，不能随便转换。

上次座谈一个同事给我提了一个问题，“我怎么找到自己部门的定位？”我怎么回答的你们还记得吗？这不是你的问题，这是你领导的问题。不对吗？你的部门怎么定位是你领导的问题，你的部门怎么做出价值是你的责任。在一个定位下，把这个部门做出价值，这是你的事情。但是部门定位是什么，是领导的事情。做出价值是你的事情，这一点是不能颠倒的。这是系统的运动规律。

但是当你掌握权力之后，权力是可以暂时改变客观规律的。所以大家为什么热爱权力？因为可以随心所欲。明明不是这个，我们用权力暂时给它改变，尽管以后会出事儿，但那是以后的事情了。掌握权力很容易出什么事情？把自己该负的责任推到下面去。无数的管理人员在做这种蠢事，而且他看上去很成功，因为权力可以暂时改变客观规律。但这种事情是不能长久的，客观规律迟早要显示出它的严酷性。

所以我听说以前曾经有一个培训，叫做怎么把领导错误的决定做正确了。有人参加过这个培训吗？我听了以后，我疯掉了。怎么会有这种培训课呢？错的就是错的。否则凭什么让你在这里当领导？

反过来，底下的事情你该怎么理解？你不要往上推，我也遇到过底下的事情往上推的人。一个做外包的部门负责人来找我。当时我负责管这个部门，不是那个外包公司是咱们内部的一个部门。他说：“谢总，我们部门做外包，可是你看我的员工总做外包没有成就感，你是不是我开一个口，我也能够做研发，做产品。”我说你什么意思？难道一个造汽车工厂的工人可以来和我说，对不起老大，造车造烦了，咱们造飞机吧，行吗？造汽车还是造飞机那是战略层面的事情，你员工做烦了那是你操作层面管理的事情，你要在这个层面去解决。不是吗？如果大家因为执行层面不力出现了问题，所以改变战略，这个企业没有办法干了。以后造飞机造烦了，咱们造宇宙飞船去，我这个企业怎么管？

从系统的角度，不同层面的问题是这样，不同功能部门之间也是这样。该是谁的问题，谁要负责解决才行，不能耍小聪明把它转为其他部门的问题。这样下去，这个组织就乱套了，没有办法正常地运转。具体的就不细讲了，大家自己应该能理解。

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