十二。发展地看问题

前面其实也讲了如何发展地看问题，比如讲了如何对未来有穿透性，讲了一个组织在成长的过程中不同阶段的特点。现在就发展地看问题，再讲两个简单的事情，给大家一些帮助。更复杂的这次就不讲了。

第一怎么发展地看人。

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就按图中的这个方式看人，我用员工就是这样的看的。我给他一个起点，任何员工都是有一个工作的起点，在这个起点上我去看你怎么走，你是往上走，还是循规蹈矩，还是你越做越差？见到过吗？三种人大家应该都见过。有自我学习成长能力的这种人可以提拔重用；循规蹈矩的人可以用，但没有前途；被动服从的人能忍受我就忍受，忍受不了我就赶走了。人必须往上走，不往上走，这个组织够没有办法进步。组织往上走的前提是人在提高。我就这么看你们，知道吗？我会经常问你今天比昨天有没有进步？还是说开始什么水平，到几年以后你还是这个样子？你不想吃苦，愿意循规蹈矩没有关系，但是你这个人没有什么前途。这是讲怎么发展地看人。

从发展的角度怎么理解企业？

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从发展的角度很重要的一点，企业是一个系统，系统是有记忆的状态变化的，学术地讲，就是企业是一个有时间常数的动力学系统。假设我们希望达到黑线这个状态，我们采取了不同的管理措施，这个系统将作出不同的反应。你要把这个系统装在心里，去判断不同的措施下这个系统会有什么反应。

我当时接管软件公司，软件公司崩盘的起因是什么？头一年把研发分出来了，没有什么问题，因为研发和业务还是有一段距离。到了2002年把工程实施从事业部里面分出来。从事业部里分出来，分出来之后整个就炸掉了，电信团队就辞职了。当时为什么炸掉了？做了这个动作之后这个系统崩了。它没有收敛，没有收敛到我们希望的状态上。它崩了。这个时候我面临的第一个选择是什么？改不改回来？

我当时分析，第一把交付分出来是对的，如果软件想上层次，必须得专业化管理，没有专业化是上不了档次的。但是很不幸中国人是对承包是有天然的热爱。所以出了问题。如果承包能上档次，大家就不去费那么大劲去搞专业化。不是这个道理吗？谁还费那劲，承包不是更容易吗？

第二，经过这批人跑掉，系统已经逐渐稳住了，这个事儿如果再改回去，将又出现新的振荡，没有好处。所以我没有改回去，维持了现状。事实证明结果不错。

这一页讲的是什么问题？预测一个你管的这个组织，哪怕是一个项目组，在一定的刺激下可能的变化方式。发奖金一定是好事吗？不一定。涨工资一定是好事儿吗？也不一定。发奖金涨工资涨出毛病，这种例子太多了。我们要用发展的眼光去判断。我们做任何一个管理的动作，我们要判断这个系统最后是不是能够平稳地收敛到我们期望的状态。刚才讲了历史，这个就是讲未来，希望对大家做管理有帮助。

这两个问题简单讲一下。一个是针对个人，一个是针对组织。更复杂的这次就不讲了。

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