“三江化工的成长轨迹，是有一点不合常理的。”如同管建忠的自述，这位来自“上八府”的萧山人，在全球金融危机背景下，在“下三府”嘉兴走出了一条逆势扩张之路。相较于同行的惨淡经营，三江的“轻舞飞扬”为业界瞩目。而若仔细探究管建忠及其企业的成功轨迹，不难领悟，一个超常规发展的企业背后，必然有一种超常规思维的引领。从打破中石化、中石油的原料垄断，到产业链延伸之两次突围，再到主动扮演行业稳定者的角色，三江的远景，已经置于国际一流。

    ■策划主持徐玲英

    采访整理朱 丹

    摄影 袁培德

    通讯 员 马毓莉 林 卫

    好多思路都需打破常规

    主持人：去年之前，三江化工公司可以说是一条潜伏在水底的大鱼，但在金融危机来临之时，却浮出了水面。这一方面缘于三江自身的高速发展，去年销售额近10亿元。另一方面则因与众多艰难度日的企业相比，三江的逆市飞扬更令人注目。首先想问问管总，这次危机对三江而言，是否利大于弊？这样的逆市飞扬，于你而言，是意料之外还是情理之中？

    管建忠：实际上我们也是受灾者。石油、化工等等都是受灾区。特别是我们的原料乙烯的供应，都是和国外客商签长期合约的，我们罐容又比较大，库存量也大。去年七八月间，乙烯价格波动最大的时候，三江有1万吨的库存，两个月的原料价差要亏损1亿多。

    摆在三江面前有几条路，一是看到亏损你就有包袱，并背着这个包袱去做销售算利润。第二条路，加大产能，加快把库存原料处理掉。三江最终选择的是提高产能，进一步扩大销售。去年9月到12月这四个月，是三江产量最高的时候，在乙烯价位降到最低时，三江的高价库存原料也消耗掉了。     

    主持人：很多企业在危机到来的时候，考虑的是如何瘦身，而你却要把产能扩大。

    管建忠：实际上我们对这个行业的前景还是比较看好的。在所谓的经济寒冬中，三江的两条线高负荷生产，来提货的车子要排队。今年1月份库存亏损化解了，因为选择逆市扩张，实际上2008年的盈利比2007年还有所增长。

    在我们高负荷生产的时候，其他的厂家都在低负荷生产。这主要是因为我们有一系列的完善产品的深加工。三江的主要产品是环氧乙烷，危机来临，我们再进一步往下游走，最终生产直接面对终端客户的表面活性剂。有了这样的深加工能力，我们能打开更大的市场。     

    主持人：这样的能力是不是也只有三江才能做到？

    管建忠：在做环氧乙烷的同行中，只有我们有这个能力。如果我们没有这套装置，可能就是亏1个亿，有了这套装置，只亏5000万。     

    主持人：当初上这套装置的时候，有没有想过有一天会有助于企业转危为安？

    管建忠：2008年上这套装置的时候，很多老前辈都认为没必要。认为环氧乙烷利润很好，为什么还要去做表面活性剂呢？但实际上，是表面活性剂把我们从危机中拉了出来。在冰冻雪灾的时候，环氧乙烷的销售因为道路被封停掉了，没有车子来提货了。那怎么办？环氧乙烷最大的特点是不能储存，最多库存两天，而表面活性剂是一个可储存的产品。那时候我们边上的很多企业都停产了，我们还是满负荷运转。     

    主持人：那你最初上这个设备，是有预料的，还是仅仅为了扩大产能？

    管建忠：我对表面活性剂一直看好的。随着生活水平的逐步提高，洗化行业对表面活性剂的需求是越来越大。另外，我跟我们的同行对比，比如中石化、中石油，我必须比他们更有前瞻性。他们可以做原料，我不能。只有做到终端去，我的风险才会更少，公司的发展会更稳定。     

    主持人：那时候你的前辈都劝你不要上表面活性剂你上了。在去年的背景之下，你又去收购并且控股了嘉化，这又是出于什么目的？我知道三江的诉求点一直是精细化工，嘉化是基础化工，基础化工跟精细化工的利润率是不好比的。

    管建忠：收购嘉化是我们的战略性投资，放的是长线。嘉化是浙北地区50多年的老企业，有品牌资源、人力资源，还有很多国家给的无形的资源，这是我们收购嘉化的原因之一。第二，三江要不断发展，必须要人、财、物配套，等到大发展的时候，才不会受到这个那个瓶颈的制约。我认为收购嘉化后，我们解除瓶颈的通道会更多。     

    主持人：当初你上环氧乙烷的时候，很多人的逻辑就是你首先要有乙烯的生产装置。但是你没有按照这个逻辑走，结果让你走出了另外一片天地。

    管建忠：我现在认为我们好多思路应该打破常规。为什么乙烯一定要自己生产，我可以去买嘛。我是无意之中得到这个信息的，国内有一个大的国有企业，它做环氧丙烷，在锦州有一个储存罐，用这个罐去进原料。所以我们最终选择来选择去，把厂址选择在乍浦，因为那里有海运这一运输通道。好多人都说我冒险，我对自己还是蛮有信心的。因为这从工艺的角度来说，完全是合理的。

    做企业，要的是速度，不能拖

    主持人：但为什么这么多年，这么多表面活性剂厂商，都受制于环氧乙烷这个工艺？

    管建忠：我了解了一下，有的也想做，但做了一段退下来了。我们有耐心，所以顶住了。特别是我们上项目的时候，国家正在宏观调控，作为我们来说也有很大的压力。那时候是我们最困难的时候。我们来的时候，现在的厂区还是一片蟹塘，车子开不进来的，我搞了辆自行车骑进来的。     

    主持人：你骑着自行车来的第一感觉是什么？

    管建忠：第一感觉，我有一块地了，心落定了。为什么要这块园区最末端的地？因为管委会说这块地拆迁最快。我要速度只能要这块地。为什么我不能拖。因为化工这个产业，如果错过这个机会，有可能竞争对手也看到了。     

    主持人：三江发展到这样的程度，是目前最大的环氧乙烷民营生产企业，现在三江几乎左右了环氧乙烷包括表面活性剂的价格、供应量。

    管建忠：对。13万吨的产能在国内单个企业中是最大的。我们的竞争对手除了中石油、中石化之外，大部分是中小规模的民营企业，好多都是我的下游客户。所以我一直坚持，下游客户在做的产品，三江暂时不进入。我们现在重点是先把进口的堵住，培育环氧乙烷的市场，也是培育我三江以后的发展。目前仅港区化工园区，就能消化掉三江80%的产量。所以我就有建第三套装置的空间了。     

    主持人：你让市场永远处于一定的饥饿状态。

    管建忠：我们跟上下游厂商都谈得比较好，就是控制一定量，把价格稳定住。过度的价格竞争对产业发展是不利的。     

    主持人：你这样自觉地维护整个行业的利润水平，是基于什么样的考虑？

    管建忠：产能我们没有能力维护，但我能维护一定的价格。但是维护了什么样的价格，也维护了什么样的产能。这个活本来应该是国有企业做的，现在却是我们民营企业在维持市场。为什么呢？等着国企去沟通，时间太慢。等到他们有这个想法的时候，市场已经乱掉了。     

    主持人：访谈到现在，我听到最多的词是要快，要有速度。我看三江从2003年落户港区。一期投资7个多亿，二期4个多亿，三期又是五六个亿，这么快速大量的投资，在外人看来，是非常超乎常规的速度。

    管建忠：对，我认为决策一定要快，决策完了执行更要快。三江这几年的发展，就是速度。第一，现在是一个机遇，别人在停止发展的时候，就是你发展的一个机遇。第二，现在国家好多政策也允许你去做，如设备退税、原材料价格下跌等，便于低成本发展。最核心的问题是，市场对表面活性剂的需求量在增大，国内还在大量进口。金融危机后，国家出台好多政策，我们三江应该抓住这个机遇。     

    主持人：但是这样快速的投资，对于作为企业家的你来说，压力是什么？

    管建忠：最怕投资失误。快的前提是稳，投资一定要经过论证。该细致的还是要细致。快是放在嘴上的，稳是放在心里的。包括我们引进国外战略投资者，一是为三江快速发展引入资金，二是为三江搭建更稳的发展平台。     

    主持人：三江目前正积极谋划海外上市，上市对于你“快在嘴上、稳在心里”的发展有无直接关系？

    管建忠：2007年，国际一家著名风投公司就和三江签过意向协议。结果去年十一期间，华尔街金融风暴来临，这家风投公司提出退出。但是到了12月1日的时候，又提出愿马上把钱给我。最终的核心点，是金融危机反而增大了三江的盈利空间。为什么呢？是因为乙烯价格下来了。乙烯跌了80%，环氧乙烷只跌了40%，这样就多出了40%的盈利空间。这时我提出必须重新谈判，因为我认为我们的股价还可以高。所以，快也是个相对概念。     

    主持人：是不是也是因为前期所有的决策，包括大的投资方向都是你一个人在承担，压力很大。走上市之路，引进战略投资者，有助于缓解压力，也有助于企业更平稳发展？

    管建忠：后期要想不出现失误，必须要找更多的战略投资者。三江上市并不是单纯寻求资金支持，实际上三江目前盈利能力很强，银行资金也很支持。核心的问题是，三江需要走得更稳，走得更远大，产业逐步向中高端延伸，我认为三江已拥有这样的平台。企业越平稳，员工就越稳定，他们的收益也更有保障。     

    主持人：你的一些同行，包括一些前辈，认为你当初破除常规投产环氧乙烷的投资决策，是可以写进MBA教材当案例来分析的。当初看似冒险的投资战略，现在却成为案例式的决策，你自己如何评价？

    管建忠：前几天也有人跟我开玩笑，说你已从国内二流的表面活性剂供应商变身为国内一流的环氧乙烷生产商，二期上去以后，就是世界一流。我个人认为成功核心点是国内市场的需求。

    作为企业家，我有别人所没有的耐心。环氧乙烷是一个需要耐心的产品。不像其他产品那样短平快。我们这种装置，在中石化，今年决策，三年才能投产。三江控制在22个月。别人可能没这个耐心，因为这期间的风险很大。     

    主持人：你1997年从国企辞职下海，创业至今不过10多个年头，三江却已是年盈利过亿的企业，你如何做到快又踏实？有不踏实的时候吗？

    管建忠：我最大的压力还是在2004年宏观调控的时候。今天一个政策，明天一个文件，都是“否决票”。我们是2003年12月23日拿到省里的土地预审。12月28日土地就停批了。2004年土地指标审批停了一年。如果三江晚7天拿到土地，现在一切都不好说了。

    我们赶了很多末班车。第二次末班车是2004年4月30日，银监局有新规，固定资产投资太大的不能放贷款，银行之前给我们授信的几个亿的长期贷款，就在当天放掉。如果不放，一系列的问题都出来了。可能资金链就断掉了。

    第三个末班车是环氧乙烷生产许可证。2005年前已经建设的企业是可以的，后面是不允许的。后面只允许扩建。这样一来，等于有个保护伞罩在我们身上了。

    这是我认为快的好处，三江的发展得益于快。

    务实之外还需有承受力

    主持人：之前来三江采访的时候，有一个从2003年开始跟你来乍浦创业的手下曾这样说：“我非常佩服我们管总，这么短的时间做成这么大的事业，但是他的生活我一点都不羡慕。”你不缺财富，但却跟他们一样住在乍浦的出租房里，几乎所有的时间都在公司，平时也没什么特殊的爱好。

    管建忠：每个人有每个人的乐趣，搞企业也是一种乐趣。我就是没事干了才来搞企业。以前在国企上班，天天感觉到没事干，那怎么行？现在是越陷越深，事情越来越多。     

    主持人：你1997年已是杭州一家国企的中层干部，后辞职下海，最初的创业资金来自哪里？

    管建忠：来自朋友。朋友出钱，我出技术。他做市场，我做产品。一个企业前期发展靠老板，中型企业发展靠管理，大型企业发展核心还是靠人，老板的为人。一个人的心胸、人品跟企业能走多远是有关系的。     

    主持人：在外人看来，三江的发展是反常规的，你心目中三江的未来是如何布局的？

    管建忠：三江还是以表面活性剂以及配套的环氧乙烷等一系列的产品为主，以这条核心线来打造。嘉化有氯碱、农药两条线。农药以后以高端为主。还有几个资源共享的产业也可以再做大。这一摊加起来，应该能做到每年100亿元的销售。这个目标估计5年之内就可以实现。     

    主持人：萧山俗称“上八府”，嘉兴是“下三府”，“上八府”的人比较有冒险精神，有进攻性，但是“下三府”的人比较内敛，你认不认同这样的描述？

    管建忠：我认为有这种说法的前提是杭嘉湖相对生活比较安逸。萧山原来没有什么资源的。那时候为了脱贫就要去冒险。但搞企业还是跟生活不一样，能不能做，还是得经过充分论证。     

    主持人：三江快速扩张，是来源于你内心深处对成功的强烈渴望与驱动，还是源于企业积累以后的自然爆发？

    管建忠：我认为还是企业自身发展必然的一个结果。我说，我们第一套环氧乙烷装置要偷偷摸摸建，第二套装置要大张旗鼓建，第三套装置也是这样，给业界传达很强烈的信息，“三江已经行动了，你们就不要动了”。就像现在经济危机，他们都减少了，我们反而扩大了。     

    主持人：最后一个问题，从你的角度，三江走到现在，取得了很大的成功，你总结一下，作为一个企业家，能够取得这样的成就，最主要的原因是什么？

    管建忠：我认为作为企业家，做任何事情要务实，创业肯定有曲折，企业家要有承受力。从企业的角度说，特别是化工企业，一定要以安全、环保为理念，有此理念企业才会长久。

    □专家点评

    点评人：嘉兴市金融学会秘书长

    高级经济师汤钟尧     

    在三江化工的快速扩张过程中，几乎经历了一个成功企业所经受的所有困难：雪灾封路使产品销售停顿，金融危机使市场需求萎缩。而其战胜困难的方法值得所有企业借鉴：第一是调整策略的正确，收购嘉化是企业做大所必须的战略性调整，产业链延伸至表面活性剂是使产品更好适应市场需求的战术性调整。第二是决策的速度完全适应市场需求改变的速度，由此紧紧抓住了转瞬即逝的市场需求兴奋点。第三是企业营销策略，那就是适度控制产能，从而使市场需求经常处于饥饿状态，进而控制价格。第四是人们常说的企业家素质决定了企业的规模和前景。

    三江化工的成功也印证了危机中蕴含着机遇的真理。