TMMK在丰田具有特殊的意义，不单因为规模，还可以说是人才的摇篮，现任社长张富士夫曾任本厂的总裁。现任总裁圣安吉洛先生是美国人，他讲的第一句话并不是关于工厂的规模和产品，而是他们进行的社区服务活动，比如为儿童举行捐助，连他的夫人也积极参与其中。和我在美国丰田各个机构所感受到的一样，他们首先强调的是丰田在本土化方面所做的努力。36名日本员工在全厂7000名人里仅占微小比例，除了由美国人出任一把手之外，工厂从企业角度扎根当地，充分拉近与员工和社区的关系，TMMK就是个小社会，拥有托儿所、药店、银行、健身房，甚至还有自己的菜地，种出的蔬菜会提供给当地的穷人，而南瓜是送给孩子们在万圣节时使用。生产方面，通过本地化的配套降低成本，TMMK75%的零部件在美国生产，350个供应商中，90个在肯塔基州，其他大部分也不远，只有像camry混合动力车电池等关键部件，才从日本进口。

工厂接待中心门口展示的很多J.D.Power奖牌，美国消费者很认这个

    在美国企业的表象之下，则是丰田理念的充分贯彻。圣安吉洛先生在介绍工厂经验的时候，提到了“kaizen”和“genchigenbutsu”两个词汇，分别代表了改善和“现地现物”(实事求是的意思)，这两个日文词汇已经成为体现丰田精神的专有名词。圣安吉洛先生曾经在通用工作，通过对比，对丰田的成功经验体会尤深，他为我们讲了一个小故事：在通用期间，圣安吉洛先生曾经在丰田与通用的合资公司Nummi工作，作为负责人，他在基层工作了6周，又当过小组长。在丰田的生产线，有个特有的装置“安灯绳”，当自己负责的工作出现错误或异常情况，拉动这个绳索，可以使整条生产线停止，他曾经有过这样的经历，当他拉动绳索，发现所有人都在注视他，接着大家都来帮忙，使得问题很快解决，这种异样的感觉使他真实的感受到自己的责任。

一辆“解剖”的camry混合动力车

    圣安吉洛先生事必躬亲，他告诉我们，即便有专门的团队来分析用户信息，他的手机也随时接受各经销商发送的产品反馈。他最愿意的就是听到员工对企业的自豪，为企业所展现的激情和能量。他没有专门的办公室，和员工一起在食堂吃饭，一起停车，一起在工厂的商店买东西。这种行为使他作为美国人，却成了丰田出色的布道者。

    丰田在美国的全面成功，源于出众的产品。TMMK这个丰田在美洲最大的工厂，当然是以生产冠军车型camry为主，作为美国销量第一品牌，去年汽油车型的产量已经达到35.8万，而今年预计达到35.3万，这个数字的减少源于混合动力车型的强劲增长，去年11月刚刚上市，今年产量预计将达到4.8万，成为仅次于普锐斯的畅销混动车型。圣安吉洛自豪的表示，他在汽车行业工作35年，从没见过camry这样设计出色，便于生产组装的车型。

车间中自动运输零部件的车辆

工厂车间内的标语：丰田多样化--在我们的差异中寻求力量

    参观车间的时候，我们并没有看到想象中生产线上非常繁忙的景象，而是有条不紊、井然有序的场面，由于先进的生产设备，工人能保持相对较低的劳动强度和较好我们的工作环境。我们看到，工人在没有任务的时候，随着车间播放的音乐扭动身体，显得非常放松，但操作时动作非常简洁迅速。一些需要工人仰卧工作的工位，则配有专门的躺椅，使工人能够以舒适的姿态劳作。据工厂人员介绍，工厂每天实行双班制，每班可以有两次15分钟的休息，以及45分钟的吃饭时间，这里有25%的员工大学毕业，他们的工资待遇和通用、福特等本土企业相比略高一点。为了鼓励员工出勤，每年全勤的员工可以享受购物优惠，观看明星参加的晚会，每次有14辆新车通过抽奖作为奖励。正如厂房内高悬的标语“TOYOTA DIVERSITY Finding strength in our differences.”(丰田多样化--在我们的差异中寻求力量)，TMMK和丰田在美国的其他机构一样，在美日文化的交融与借鉴中走向成功。

这个球面镜能使工人在车间内的岔路口看到四周的情况

solara，是camry的运动款车型

美版camry内饰风格和中国版明显不同

工人正在组装camry

TMMK物流中心仓库外，只有在北美才能见到的“擎天柱”

离工厂不远的物流中心，大量的零部件有序的摆放在巨型仓库中，流动十分迅速

美女工作人员介绍物流中心的情况