一次强势经营和精妙策划的成功典范

王明军

    2004年春节前的家乡亲大酒店，厨房只有6个厨师，服务员12人，一副准备转让的惨淡景象。有老板想接手让我去管理，我去看了几次场地、设施和周围的情况，心里基本有底了。于是，我的一份策划简要出炉（附博文），但双方转让合同由于首付资金搁浅，事情就撂了下来。心不甘，我又亲自去找家乡亲大酒店董事长，力陈你自己做也能做好的理由，并呈上“策划简要”，事情很快有了转机……

    “策划简要”如下：

关于“家乡亲”大酒店的经营策划（简要）

目前家乡亲现状：

1．家乡亲酒店地处上海市中心，位于常德路（昌平路）居民区。酒店营业面积3800平方米，餐位680位，共四个层面，底层为大堂，2、3、4层为包房，包房共31只（由于经营不善，目前只启用三个层面），客梯一部，菜梯四部，厨房设备齐全，餐具齐全（档次较高），点菜系统较为先进。

2．家乡亲的菜系属贵州正宗地方菜，由于选址和定位的偏差，以及菜肴、服务、营销没能结合上海本地区的实际，其次从管理的层面上也没有进行必要的属地化，从而导致酒店长期亏损（其中也存有当时开业后面临餐饮业低潮期的影响）。

有利因素：

1．经过多年磨合，我们已建立起一支强有力、高素质的餐饮管理队伍，同时也拥有一批较有凝聚力的员工队伍。

2．我们拥有较为超前的经营理念和策划能力。

3．酒店接盘后定位在中低档价格，适合一般消费群体。假设人均消费在50元人民币，中市上座率在30%，营业额在10200元人民币；晚市上座率在70%，营业额在23800元人民币，那么日均营业额在34000元人民币/天，月营业额100万人民币左右。

4．利用管理上的绝对优势，严格控制成本，把毛利率控制在55%。

5．充分利用人力资源，培养和造就一技多能的员工，使酒店达到一流的服务水准。

6．将我们原有中餐西做，西餐中吃的成功经验进一步总结和提升，使之达到新的高度，满足不同宾客的需求。

7．强化营销手段，利用原有餐饮、旅游方面的人际关系，力争在短期内改变宾客结构，营造家乡亲大酒店旅游餐饮的新格局。

家乡亲重新开业实施方案：

一．      改变原经营模式，创建市中心首家露天海鲜超市。

1．利用店面停车空地沿街地理优势，由海鲜供应商出资建造具有广告功能的渔缸，努力营造海鲜超市既为酒店服务又能为广大市民所接受的正真意义上的海鲜超市。

2．全部海鲜均按铜川路市场价销售，酒店收取海鲜每斤10 元加工费，不足1斤的按1斤算，龙虾等贵重海鲜另行商定。

3．所有海鲜进场交易酒店提取7 % 作为管理费（其中包括水、电各类杂费）。

4．海鲜超市可面向居民和周边酒店服务，对外零售由酒    店统一收费（结算同第三款）。海鲜供应商可根据各自优势由一家或几家组成，月结首付原则上在二至三个月之间。

5．创建酒店海鲜超市在上海餐饮业为首创，它的建立其特点是利用供应商的资金（预计约为30万左右）为酒店提供最廉价新鲜的海鲜和最及时的优质服务，让宾客正真体验物廉价美的饮食

二．调整酒店布局：

1．底层大厅进口改为具有酒吧、休闲、散客等候功能的场所（所需费用预计在2万元人民币左右）。

2．所有贵州地方发展历史图片全部移走，包房名称全部更新（所需费用预计在1500元人民币左右）。

3．调整包房灯光光源（所需费用预计在1万元人民币左右）。

4．四楼办公室设置（所需费用预计在2万元人民币左右）。

三．采购由外送与自购相结合：

1．所有供应商月结首付为三个月（预计占用150万~250万人民币之间）。

2．酒店添置金杯或福利卡车辆一部，专门采购供应商利润幅度较大的大宗物品，同时也为酒店采购第二套策划做好充实的前期准备工作（车辆购置预计在13万元人民币左右）。

3．酒店开办所有费用，力争在供应商的赞助款项中解决（具体操作有待进一步商榷。

四．酒店组织结构（附组织结构图）：

1．酒店整体组织结构为扁平结构，其核心为高效、低成本地运作酒店的人力资源（这在上海的餐饮业为首次创新尝试）。

2．普通服务员由实习生替代。

3．整体培训始终贯穿员工一专多能的指导思想，并运用“整体酬薪回报（另附）”杠杆调动每一位员工的工作积极性。

五．厨房定位：

1．酒店菜肴为海派菜，其风格为“中菜西做，西菜中吃”。

2．厨师队伍由全国餐饮百强企业“沈家花园”李志富担纲。

3．海鲜除外，所有菜肴出品的毛利率必须达到55 % 为考核标准。

六．广告宣传和营销：

1．酒店广告宣传由总务负责策划自行制作，路面广告每月更换一次（围绕海鲜超市大做文章，做深，做透）。

2．酒店开业新闻发布（横幅4条，周期为10天，费用预计为8000元人民币）。

3．酒店实行全员营销，上由总经理亲手抓，下有等级较高服务员兼职，将全员营销的业绩，作为每一位员工晋升、加薪的考核依据。

……

    殷董看了后很兴奋（也是性情中人），当即拍板酒店不转了，就按我的经营策划做。

    我们筹备忙活一个多月后，在2004年3月25日正式开业。

    酒店在大合唱中开业了，殷董脸上笑开一朵花，的确那天激动人心，尤其是从贵州来的员工，他们从职业学校出来就集体进入上海，同龄的羡慕，长辈的期盼，他们多么渴望酒店能生存下去。

    两个星期过去，客人并不多，有人开始怀疑我的策划是否可行。当时我们就这个问题反复验证，始终觉得没有问题。整体策划是根据一边“汉通”经营海鲜，另一边是品牌“石库门”经营家常菜，形象比喻：“汉通”吃一条多宝鱼的价格，家乡亲能吃两至三条；“石库门”吃一顿饭的价格，家乡亲能吃两顿。既然策划没有问题，那么我们就坚守。第三、第四星期，客人就餐量明显上升，第二月，尤其是电视媒体的利用，生意顿时像“脱缰的野马”勇往直前！

    每天我们都在计算营业额，因为实在太诱人。第四个月的某一天，我们欢呼起来，我一脚踩上云端，拉响一个震雷，哗哗哗，下得都是酒雨啊......

    这是一个真实的事件，当时整个上海的饮食行业都比较震动的一件事，许多酒店的老板、厨师、经理都往家乡亲跑，去看个真切。此后，在市中心乃至郊区边远地方，都陆续有了这种经营的模式。

    事情过了好几年了，但跟朋友们回忆起那段往事，仍十分亢奋。相信这段经历与饮食行业的同行分享，是有益的。如何在短期内创造地区餐饮热点，如何运用突破性竞争的手段，这都是餐饮行业职业经理所面临的思考问题。

      我喜欢做亏损酒店，我爱竞争！