什么叫“饱和攻击”呢？这原本是个军事术语，指的是冷战时苏联针对美国制定的一种战术。这种战术的特点是，采用大密度、连续攻击的方式，在短时间内，从空中、地面、水下不同的方向，不同层次向同一个目标发动攻击，达到让敌人无法应付的饱和状态，然后把他一举击溃。

而如果把饱和攻击用在销售领域，意思就是对于销售尽量加大投入，提高强度，直到成功。

“饱和攻击营销法”，表面上是在讲一套销售方法论，实际上向我们揭示了从组织管理、能力积累到市场开拓等多个维度上的打法和经验。

给所有想进入一个新领域或开启一项新事业的人，展示隐形杀手锏。

攻击营销里最厉害的三件武器：

第一件武器，叫做“一线呼唤炮火”。

一线是谁？就是销售部门。“一线呼唤炮火”的意思就是，销售部门在一线作战，其他部门要给足弹药炮火的支援。比如，产品部门要研制适销对路的产品，供应链要给用户及时、准确地发货，服务部门要做好客服，等等。至少六个主要部门围绕着市场销售提供销售支援。除此之外，还有专门的接口人员或者接口部门负责部门之间的连接，每个部门与市场的接口都规定了支援市场的具体条目。

从这样的组织结构设计，可以很明显地感觉出来——我们是一家非常重视销售的公司。

后方要支援销售以外，“一线呼唤炮火”还有一层意思，就是让前线听得见炮声的人做出决策。这其实跟军事战场上的惯常做法是相反的。在军事战场中做决策的是谁呢？是后方的指挥部。但是，我们认为，在销售战场中，后方指挥所对于客户需求的了解还是隔着一层，在及时性和灵活性上弱了一些，如果后方为了控制运营的风险，给前线需求设置过多的流程控制和阻碍，很可能会降低运行效率，增加运作成本。

“一线呼唤炮火”这件武器背后的道理是：在销售战场上，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。销售一线最了解用户的情况，由它们呼唤炮火，其他部门跟上支援力量，会更容易取得销售的胜利；而后勤队伍多跑到前线去看去问，多跟用户沟通，做出的产品就会更符合市场需求。

饱和攻击的主要意思就是以销售为中心，加大攻击投入，提升攻击强度。而咱们刚才说的“一线呼唤炮火”，就非常鲜明地体现了这一点。

但是，如果对于饱和攻击，光理解到投入大、强度高这一层，也会出问题。

在发动饱和攻击之前，要确认需求的真实性和方法的可行性，找到一条有效的攻击路径，之后再最大限度地投入资源，否则只能是白费功夫，自损元气。

怎么样才能找到有效攻击路径呢？这就需要在发动饱和攻击之前增加一个预备环节，那就是路径探索环节。在这个环节里，咱们要做的事情，其实跟正式攻击环节是反着的。在正式攻击环节里，你要盯住一个方向，狂轰猛炸；

但是，在路径探索环节里，你要做的事情，有点像是在往许多条可能的路径上扔小石子，听一听哪条反馈的回声最响，然后做出选择。这里面的关键点就在于，要广撒网，但不要多投入。否则一旦投错，不仅浪费资源，也会产生混乱、动摇军心。

第二：“既要多收粮食，又要增加土地肥力”。

如果我们把销售看作是在收割粮食的话，那销售方法论的形成就类似于前期种粮食这个动作环节，是在为后期的收粮食环节蓄力。那么，在种粮食的时候，该注意什么呢？华为的秘诀是，要种豆子，不种高粱。这是因为，豆子的根能巩固土地肥力，所以种完豆子后第二年再种其他作物会长得很好；种高粱则相反，高粱的根太能吃肥，所以，种过高粱后的土地是不利于第二年作物生长的。而华为的这种不断地在销售实践中积累、推广经验的过程，就是在“种豆子”，也就是，既要向外发功、多收粮食，又要向内发功、增长内力。

这套动作，换个更专业的说法就是，让前期销售的经验给后面的销售带来势能。这正是我们今天要介绍的，饱和攻击的第二件武器——“销售势能积累”。

能够在销售量上达到指数级增长最关键的秘密。

前期销售不能给后面的销售带来势能、不能让销售越来越容易，每一单都要靠销售员从头“死磕”。这就会使得公司始终在低效模式下运行。即使公司里有几个销售员业绩很好，但是因为他们的成功经验没有变成标准化、可复制的知识团块，纳入企业自己的经验库，那么也只是成就了“杰出的个人”，而不是“杰出的企业”。

第三：“先僵化，再优化”。

意思是说，面对这类需要权衡和取舍的问题，第一条处理原则是先简单粗暴地按照制定的思路干起来，不要过于担心细节；干起来之后，第二条处理原则就是精细化、优化。也就是说，先把成功模式推广，在推广实践的过程中，各区域、各业务线再根据自己的销售实际进行调整优化。

“主干清晰，末端灵活”的做法，正是“先僵化，后优化”的一种体现。

僵化的是什么？是同行的成功经验。

模仿就是一条抓住机会的捷径。

先看这个市场里那些成熟企业是怎么做的，把它那一套成功经验搞懂了，僵化成自己的，然后再去调整优化。

我们不能机械地把市场价值理解成“有用”，而要理解成顾客肯掏钱购买。就像前纽约市市长约翰·林赛说的：“人们的想法就是现实。”这句话不光适用于政界，也适合商界。

但是，模仿那些已经被市场验证过的产品或技术，只是做完了“僵化”这个步骤，接下来还需要在此基础上做“优化”，这样才能干掉那些成熟的竞争对手。

“领先半步”。

技术领先的目的，不是要成为行业技术先驱，只是为了让自己的产品比对手好一点点，在销售上更有优势。因此，领先半步就够了。如果非要领先三步，很可能成本远高于收益，技术先驱没做成，反而成了先烈。