对商业世界和企业来说，对未来十年的判断，涉及到每个企业的发展战略，涉及到各个行业的发展趋势等。这其中，不仅是判断得出的具体结论有重要参考价值，做判断的思路也有借鉴意义。

曾鸣在课程中首先讲了为什么现在的企业都要“看十年、做一年”。

最近几十年，商业世界经历了非常大的发展和变化。1997年全世界市值最高的十家公司基本上是通用电气、壳牌、艾克森美孚、丰田等等这样的公司；而到了2007年代表性的是中国电信、工商银行、花旗集团这样的企业；而今年前十名的主体则是苹果、谷歌、阿里巴巴、腾讯这样的科技公司。这个时代，变化已经以非常快的速度展开。

当一个时代处在剧烈转变的时候，我们都很难看清未来。但曾鸣认为：“越是这样，我们越需要一个长期的视角。”

以什么为不变的基准点来应对那么多变化呢？

曾鸣用“看十年”来说明这个长期视角。所谓看十年，其实就是愿景（Vision）。他认为，愿景决定了一个领导者和企业的眼光、格局、胸怀以及最终的潜力。

愿景的实质是对未来的假设和自己信念的不断思考。愿景是理性因素跟感性因素的一个结合，理性要素就是不断挑战自己，去纠正自己的判断，而感性要素就是对自己信念的相信。

他用阿里巴巴的例子来说明这个问题。

在2007年，阿里市值大概一百亿美元时，当时淘宝在急剧扩张。但是回到当时的时间点，下一步往哪里走就引发了阿里内部激烈的争论。淘宝跟支付宝打得不可开交，核心原因是支付宝到底应该是淘宝的一个职能，还是应该独立向外发展。那时，曾鸣到阿里巴巴工作后的前半年大部分时间就在协调淘宝跟支付宝打架。

更不用说雅虎中国，努力了两年没有任何起色，阿里软件也没看到方向。所以当时整个阿里集团都是相当迷茫的。

但如今，阿里巴巴市值已经超过四千亿美元，其中还不包括蚂蚁金服和菜鸟网络业务。那它是怎么找到了方向呢？

曾鸣说，其实，“当你觉得越看不清楚未来，公司业务陷入某种迷茫的时候，真正花时间去琢磨未来，形成一个对未来的判断，反而能把你的公司带向一个全新的格局。”如果没有2007年的战略会，阿里肯定走不到今天。

2007年9月，马云带着大家开了阿里巴巴历史上最重要的一次战略会。期间争论不休，但最后讨论出了一句话，这句话并不是具体的方向，而是“我们阿里巴巴未来十年的战略，建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。”

生态系统才是阿里巴巴未来真正的关键，做生态才可能把阿里巴巴从当时百亿美元的市值提升到千亿美元的量级。这句话至今都在使用，现在看，开放、协同、生态这些词都已经是我们常用的词汇了。但当时，就未来发展方向确实有很大分歧。正是最根本的愿景把大家对战略的看法统一起来了。

曾鸣认为，今天我们所说的战略跟传统战略已经完全不一样了。今天的战略核心是建立在未来基础之上的，就是“看十年”，但更具体地讲是对于未来的假设和信念的不断思考。

你对未来最有可能发生的产业终局会有自己的判断，这判断是一种假设，并不一定就是事实，而这个假设就是你的愿景。这个假设要不断被实践去挑战，然后不断回来纠正。

但同样重要的是，既然是面对未来，就有不确定性。就是说，无论怎么去思考，怎么去推断，怎么去想象，当你最后做决定的时候，总有一步是基于信念的那一次跳跃，你最终的决定必然是基于信念。

今年，马云在一次演讲上说过一句话“因为相信，所以看见”，说的是同样的意思。因为你相信了愿景，往那个方向努力，它才一步步由假设变成了现实。所以，愿景最终是拿来证明的，不是拿来挑战的。

不过，这并不是说愿景就是不可修改的。那怎样调整愿景呢？根据什么来调整呢？

愿景是看十年，但真正去做还是要落到“做一年”。因为行动的核心是落在一年甚至半年的时间框架下。基于未来的愿景，找准聚焦努力的方向。

夸张一点讲，在今天这样一个大变革的时代，战略已经被“短路”了。原来我们所熟悉的正规战略流程，正在被行动中的快速迭代所取代。

这对所有人提出了一个更高的要求：要有长期思考的能力，但同时也要有快速反应的能力，这两者有机结合，决定了每个人能走多远。

“看十年，做一年”，这两者的有机互动正是愿景跟战略在当下这个时代特殊的表现形式。