「入模子」是我们说惯了的一句话，它的意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的「模子」里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。

员工的「入模子」培训分成两个层次进行：

一、联想一般职工的「入模子」，比如新员工进入联想的第一步，必须要参加「入模子」培训，否则就不能够转正；另外新员工「入模子」的成绩都要记入档案作为重要依据。

二、联想管理人员和骨干的「入模子」。联想的各级干部也都有自己的「模子」，新提拔的经理、总经理也必须参加相应的培训班。

联想对管理人员和骨干「入模子」的要求就是：

联想的骨干尤其是执行委员会以上的核心成员，要有牺牲精神。

联想的骨干要堂堂正正，光明磊落，不许拉帮结派，有问题要摆在桌面上谈。

联想的骨干必须要坚持公司的基本准则，坚持公司的统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益与别的部门发生摩擦。

联想的骨干必须要根据全局的要求制定本部门的工作计划。

联想的骨干必须要学会带队伍。

联想的骨干带队伍要懂得求实和讲信誉。

联想的骨干要有为民族做一番事业的理想。

02办公司就是办人

联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。

企业的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人市场临时选择的，像杨元庆、郭为、朱立南等，都是联想自己培养的人才。

03折腾是检验人才的唯一标准

培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。这也正好应验了中国的一句古话「路遥知马力，日久见人心。」

在培养人才方面，我的方式就是要狠狠地「折腾人才」，尤其是企业的管理人才。

对人才要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。

管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢?因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的方式。

04领军人物是核心

一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。

那么什么是领军人物呢？领军人物就是无论大小任务，只要有足够的条件，他就能做好这件事，不论是完成一个大项目还是掌管三军，他都能做到。

这个人要善于学习和善于总结，要审时度势。能抓住主要矛盾，理出头绪，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里，所以联想的用人之道是强调能干会说。

领军人物必须具备四点素质，「做人要正」、「有大志」、「善于学习和善于总结」和「审时度势」。

05因人设事

现代管理学之父德鲁克说：管理，存在两个侧面。一个是经济价值组织，功利性的；一个是人类共同社会，协作性的。从管理者所要面对的对象角度讲就是：一个是工作、一个是人。所以，简单来说，管理就是「用人做事」。

德鲁克认为，要坚持因事用人而非因人设事。事实上，无数现实案例早已经证明，因人设事会为企业造成诸多的潜在危机。其一，因人设事会导致组织紊乱，因为个人而影响组织。其二，坚持因事用人而非因人设事才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，「我们才能容忍各色人等的脾气和个性」。其三，因人设事的结果，是必将产生恩怨派系。

因此，因人设事并非全不可取。尤其对特殊才能的人才，为发挥他的长处可单独设置职位。只有当核心人才资源带来的益处大于组织调整的损耗时，才可以破例。

06大船文化

联想的「大船文化」就是一个思想上的模子，它树立了联想人事业上的共同理想，吸引了大批中科院计算机研究所的高级科技人员，以及一批批社会上的顶尖优秀人才。共同的理想、宏伟的目标，是联想凝聚力的根源所在。「同舟共济」、「协同作战」、「合作意识」、「整体观念」、「补台思想」等，都成为联想的主导思想。

「大船文化」倡导员工既要做「船员」，又要做「船长」，以风雨同舟的精神对待企业，以主人翁作风要求自己。

大船文化强调了整体意识，它要求员工要一切以企业为重，只有联想「大船」的目标实现了，个人的小目标才能实现。即：

我们要把企业视为一个整体，把集团与子公司、企业与社会、市场与用户、科技与经济、海内与海外视为一个有机整体，在协调发展的基础上，获得综合效益。

我极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩和部门所有、以邻为壑的思想，这正是其不断强调「大船文化」的原因之一。联想还倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。它要求每个「船员」进入自己的岗位，朝着共同的目标，组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。

07以信为本

联想文化的核心归结为两点：求实和诚信。即对外，企业间要讲诚信；对内，则要避免「做违心事，说虚话、空话、套话」。

我最大的愿望就是把联想做成一个正派、诚信的企业，并在市场上形成一个主流声音。求实最重要，没诚信最可怕。

「以信为本」，主要是提倡两种信誉：

一是个人的信誉，要求是：踏实做事，说到做到，点滴积累；取信于用户，取信于同仁，取信于上级，取信于下级，取信于政府。

二是公司的信誉，要求是：以用户效益求公司效益；宁可损失金钱，绝不丧失信誉。

我可以容忍我的干部在能力和经验上出问题，但我绝不容忍他们在品行上有问题。

08说到做到、求实进取

我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍；我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。

另外，在企业文化上，联想也讲究务实的做法，就是有什么话都要摆在桌上说，从不模棱两可，也从不在背后搞小动作。

我们联想特别强调把话放在桌面上说，这一点我觉得是使得员工心情舒畅，使得班子在制定战略决策的时候不会受到其他方面挤压的重要原因。

09发动机文化

总裁就是企业的大发动机，必须要带动下面的小发动机来产生带动整个企业运转的巨大动力。

企业总裁与手下之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业就具有非常大的活力了。

联想的「发动机文化」又是怎样形成的呢？

我的副手们，都是有特殊追求的人。对他们来说，主要是要给他们一个充分宽广的舞台。联想的具体做法是：当我们制定了总公司的目标和战略后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

10鸵鸟理论

鸵鸟理论是为了提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。

保持清醒对任何一个企业家都至关重要。要保持清醒，就要避免自负，避免把自己看得太高。

11想清楚了再干

在我这儿的人一开始不怕慢，要把基础打稳了，把事情看明白了，然后该跑的时候再撒腿跑，不该跑的时候决不抢先跑，这就是我们这里人的特点。

在我看来，做事情之前必须要想清楚，起步慢点没有关系，就好比磨刀不误砍柴工。主要是要明白要做的事是什么，你这样做的目的是什么，找出一条适合你自己发展的道路，然后按照既定的目标一步步实现。虽然比别人慢，但是照样也能成功。

12能在多重角色之间转变

不能为了当「尖子」而变成书呆子，「非课本因素」在社会实践中非常重要。这是科技工作者成功转换为企业家的根本因素。

技术人才在转变为企业管理者的时候必须具备一定的能力。

2001年，联想分拆后，我在担任联想董事局主席时就有三个角色：

一个是相当于制片人的角色，代表股东来决定给你们多少钱，挣多少钱，预决算要让我们满意。

第二是演员的角色，杨元庆是导演，在他导演的戏中，如果需要我出场，比如到外边去办一些公共关系的事情、外国企业的一些领导人来，或者是要跟员工讲话，他安排给我的任务，我应该去做。

还有一个角色是顾问，我会根据我的经验对他们的工作提出建议。顾问的意思就是他们可以听可以不听，大家可以讨论。

13成功需要妥协

联想从1984年成立到90年代初期，我至少有一半以上的精力是用来研究环境、学习环境，是要思考怎么在特殊环境下，让我的企业活下来。

大环境好，我们就大发展，大环境不行，我们就努力改造我们的小环境。小环境还不行，不行我就忍着了，反正我也不动，千万不要做过分的事情，不然的话就会出问题。

归根结底是要牢记大目标，把企业办起来，到达目标的途径可以有不同。

实际上妥协也好，进攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。