现实中，非常注意过程汇报的人虽然让老板多少有点烦，但他们往往最后都会受到赏识，Q企业当然也概莫能外，但问题是都出在老板们识人不明、奖罚不分吗?

　　这就是职业经理人与老板在思维上的不同。作为老板，不但是企业利益的最大受益者也是最大损失方。在其用人尺度上，永远有两个标准是不可少的。一曰能力，二曰信任。能力是授权的开始，信任则是授权的持续。但越是得到授权就越要汇报过程，那么授权还有什么意义?实际上，许多职业经理人没有意识到这种“权”是向老板借来的，是有限的权。借的东西不是自己的，要让主人知道它还在，还安全，主人随时还可以控制，那么他才会放心地交给你去打理。这和我们把钱存在银行是一样的道理，银行要防止出现挤兑风潮，就一定要让客户存取自由。刚开始可能只是“小额活期”，但信任度高了变成“大额定期”，这样职业经理人才能有更多的支配权。

　　遗憾的是我们经常看到，现实中意气风发的职业经理人或是准职业经理人们正在被老板“咱俩谁跟谁”的话感动着，身正不怕影斜，“走自己的路让别人说去吧”，最终，一两个小人的出现就能把他们打入深渊。因为授权以后，老板对信息的渴求是前所未有的，你既然不勤请示、勤汇报，总有别人会补这个缺，但其真实性就无法保证了。所以，当职业经理人感到比“窦娥”还冤的时候，往往就是由于过程中许多信息被有意或无意曲解，结果上的功抵不上过程中的 “错”。

背后道理

要得到真正授权必须让老板心理上过“三关”

在企业中要得到中长期稳定的授权，方法不是没有，这就是要让老板在心理上过“三关”。老板通常会关心三个问题，第一关会问：“他有能力吗?”，这是能否成为一般干部的关键。不要把老板都想得那么任人惟亲，在中层和基层干部任命上，他们并不糊涂。老板会通过某人过去的经历，或是目前的关键事件来观察。要在千百人中脱颖而出，必须做出让老板留下深刻印象的事，形成最初的能力认可。

　　第二关的问题是“他是我的人吗?”，这是能否成为重要干部的根本。此时不论事而论心，也就是说，事做错了不要紧，心意对了就行。夫妻之间就有这种典型的例子，明明气候不冷，但丈夫出差时，妻子还是拼命地向箱子里塞衣服。这些都是累赘，做老公的一边恨得要死，一边却在想，还是媳妇疼我呀!那么，想成为重要干部的人无妨也自问一句，老板感觉到你心疼他了吗?

　　第三关的问题是“他能按我的意思做事吗?”，这是能否成为高级干部的分水岭，即使目标相同，方法不一致也会产生不可调和的矛盾。二战后，斯大林之所以对内部进行惊世骇俗的“大清洗”，主要不是因为和其他领导人目标不同，而只是在如何建设国家上的方法不同，但这种分歧就足以让弱者致命。

　　这样看来在三关之中，最重要的部分是后两关，恰恰都是需要用过程来表现的。职业经理人出于对能力的自信，忽视过程沟通与心理交流，这样必然无法得到进一步授权，从而无法保证良好结果的可持续性。