国内互联网金融在做什么？

      在国内，我们看到一些私立医院或者专科医院与银行合作，推出医疗分期业务。而在创业领域，还是一片空白。比如爱尔眼科、民众眼科等眼科专科医院和银行合作，推出治疗近视手术分期付款业务，暑期时间的用户多为大学生。而一些高端私立医院——成都安琪儿医院、和睦家医院也推出一些高端医疗服务分期付款业务，比如成都安琪儿推出了怀孕生育的分期消费业务，北京和睦家医院与银行合作，推出产科生产、牙齿美容和种植以及整形服务的消费分期业务。

      另外，在美容整形市场，同样存在着大量的整形分期需求，这也是我们认为一个值得尝试的创业方向。切入点不同，挑战各异小饭桌对互联网消费金融产业链进行了梳理，就如图谱所展现，这个生态目前由4个大的环节组成。

      目前的产业结构还相对简单扁平，随着产业的发展成熟，今后将衍生出更多的垂直细分服务。

1.上游消费端：既是消费场景，也是消费金融的入口，这个环节有电商，比如京东、天猫分期、分期乐等，也有线下，比如国美、苏宁、达内等传统业务企业。

2.平台资产端：也就消费金融业务本身。这里主要是做风控、业务服务和账户管理的平台。

3.下游征信服务：贷后管理（催收），这里主要是帮助金融公司来评估管理资产的服务公司。

4.资金端：资金端参与者主要是保险、担保公司，以及互联网金融平台等。 从互联网消费金融公司的业务来看，大致的流程是各品类/人群的消费入口——个人征信+风控业务——资金端，但是在具体的商业模式上，各家却不尽一样。

      最大的差异化是该消费金融平台是否占据了消费的第一入口，即用户在购买商品时，是到互联网消费金融公司自己的平台上直接购买；还是在合作伙伴的渠道下单，由消费金融公司来提供分期付款的金融服务。前者有分期乐、京东白条、天猫分期等公司，后者有买单侠、斑马王国、捷信等公司。

      第一类公司是能把控消费第一入口的公司，通过自己构建的相对完整的消费场景，令用户在购买——风控——分期服务——还款形成一个完整的闭环。

      以分期乐为例，一个标准的业务流程是：分期乐通过校园大使分发传单、在线推广、口碑相传等多种方式获取用户，用户在分期乐的App或网站上下订单，风控人员前去现场确认用户身份等信息并且实时在线审核，若通过审批，则分期乐向京东等电商巨头下订单并支付货款，电商平台发货给分期乐的用户，用户的分期还款在分期乐平台上完成。也就是说，用户的第一入口是在分期乐这里。

      第二类公司则是和渠道伙伴建立合作关系，用户消费的第一入口是通过渠道伙伴而来，消费金融公司和渠道伙伴根据每个用户的消费金额进行分佣或者按每个购买用户进行定额结算。

      这种模式往往在一些垂直行业或者垂直人群中比较常见。以买单侠为例，一个标准的业务流程是：买单侠和近万家3C数码手机连锁店建立合作关系，主打蓝领消费人群，当用户在手机店消费时，店员会给那些希望购买更贵手机的用户推荐买单侠的服务，通过买单侠的服务，提升年轻蓝领们的购买力。

      对于每个获取的用户成本，买单侠是通过随机红包、返佣等形式给合作的手机店主及员工。买单侠的业务收入则来自于用户因为分期购买而产生的服务费。

类似的还有面向年轻白领用户提供租房分期的斑马王国，他们和多个城市的租房中介进行合作，斑马王国对于每个获取的用户，向中介返佣，而斑马王国帮助租客一次性向房东支付一段时间的大额租金，租客向斑马王国进行分期还款，斑马王国收取服务费。

      第三类公司也比较常见，他们通常是通过自有的销售或服务业务发现用户有消费分期的需求，于是开展消费金融服务，这类服务是公司的一个业务模块，而在金融端的业务，则是与金融类专业的伙伴进行合作。

      以达内科技为例，这家公司主要开展以IT教育为核心的职业教育，定位于大学生的泛IT培训市场，采用先就业后分期付款的支付模式。其中55%的学员选择分期付款。2月内支付的总体学费比一次性支付价格多出1000元，较长的分期支付比总体学费多3000元。

      在达内选择分期的学员中，74%选择宜信，15%选择中国银行的消费者金融部，11%选择北京银行，2015年引入人人贷来完成学生贷款的支付。

      对于达内科技来说，他们提供的是教育培训服务，通过分期的杠杆提升了学生们的购买力，但是金融类的业务，比如风控、审核等专业性的业务，则是宜信或者中国银行等专业金融机构来进行的。

      这三类公司中，自建消费入口的互联网消费金融公司在用户获取、用户黏度和重复消费上更有优势，但发展的难度在于如何提供丰富的SKU，构建多样化的消费场景，令用户沉浸其中。分期乐通过和京东等巨头合作解决了多样化SKU的瓶颈，团队将精力聚焦在用户体验和专业化的金融服务上。

      二类公司通过渠道伙伴，可以在短期内获得规模效应，比如买单侠和近万家数码手机连锁店建立合作关系，日订单已达到数千单，但是这类商业模式面对的挑战是如何用更极致的用户体验建立消费金融品牌，提升用户的认知，以及如何管理渠道伙伴，平衡双方的利益分配机制。

      三类公司往往和第二类公司业务上可以形成互补，他们主营的业务是从销售或服务业务切入，尽管涉足消费金融业务，但是由于自身在金融服务上的经验欠缺，和金融类合作伙伴的合作，往往会拉低利润。这类公司尽管有第一消费入口，但面临的挑战是，如何建立自身的风控能力和催收能力，建立起自己的专业化的金融服务体系。