专业化发展战略模式下
关于企业战略的思考

    房地产企业战略属于企业经营管理决策，其具体的说就是房地产企业决策层在面对行业发展及市场竞争条件下，从组织内部出发，结合自身的优势资源而制定出的、具有可持续性发展的方向性、长远性、全局性的纲要。

    房地产企业同样适应于一般企业经典的战略选择方案：成本领先战略、差异化战略与专一战略。企业要选择什么样的战略，取决于企业自身的现有项目属性、土地储备、经营特点以及现有的其他人力、社会、政府等资源优势。也就是说企业采用什么样的战略，不是完全以企业决策层意志所决定的，很大程度上是由企业现有情况决定。战略选择是企业对自身资源的一次检查与评估，通过自我检查，发现自己自身的资源优势，并通过战略执行对优势资源进行放大，从而在市场上形成企业具有可持续存在的市场竞争力。

    成本领先战略，采用这一战略的企业以成为行业内的低成本生产者为企业战略目标，它通常在市场上出售一种标准化的产品，企业通过成本控制来提高市场价格竞争力、获得更多的行业平均利润、获得更大的市场份额、增加企业市场抗击打能力、掌握市场进攻主动权等等方面。这个战略的选择并非一般企业所能采用的，因为在房地产企业成本中土地购置成本、资金利用成本、工程建造成本、市场营销成本、标准化作业等，这些成本受到企业规模、企业运营体制的限制。所有企业在经营中都把降低经营成本做为一项重要的工作内容，但最终能在市场上形成以成本为企业战略优势的企业少之有少。

    成本领先战略在其他行业最为经典的成功案例是格兰仕、国美在家电、商品流通行业的表现。房地产企业一般所理解的成本大多专一为购地成本与建造成本，其实这里面还有包括重要的资金利用成本与时间成本。

    差异化战略：采用这一战略的企业，以塑造产品品牌中某种特有个性内涵为企业战略目标。企业通过名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络等面具有的独特性，来吸引目标消费者。从客户需求特点看，此类产品更多的是满足购买者的心理需求。差异化战略企业通过增加品牌独有的高附加值，来提高产品的市场价格竞争力、获得更多的行业平均利润、增加企业市场风险抵御能力。差异化战略相对成本战略来讲是一种防守型战略，其主要被一些走个性项目的开发企业所采用，如房地产市场上的世贸、仁恒、绿城等品牌。此战略需要企业经营主要围绕着增加产品附加值、提高品牌美誉度及品牌独有个性开展。企业所开发产品在市场上，主要满足客户对产品非居住功能的需求，此类购买客户对产品价格敏感度低，购买者更多的是希望此产品在市场上的具有一定个性化的的消费代表性。

    差异化战略对于中型规模的实力企业很适合，对于走大盘路线的企业具有一定的排斥性。因为差异化产品所面对的市场消费群体，在需求上的内在个性化具有不可见、不可控、不可量化的非功能上的特点，所以此战略对采用企业的市场营销能力、品牌塑造能力要求很高，而且个性化高附加值的房产产品在市场上消费总数量有限，项目规模本身也不能过大。多数开发企业具有走差异化战略条件，但因为对战略内涵的模糊，多将差异化战略等同与定位战术，从而导致了企业在项目连续开发中品牌的价值逐步贬值与个性消失。

    差异化战略与提高市场份额的目标不可兼顾，企业在实施差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即使市场上所有的顾客都了解企业的独特优点，但所开发产品也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

    专一战略：采用这种战略的企业，将在很小的消费市场范围内与其他企业进行市场竞争。开发企业以主攻某个特殊的顾客群、某产品线（住宅、商业、写字楼、公寓、厂房、酒店等等）的一个细分区段或某一地区市场（地理空间）。成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而专一化战略的前提思想是企业开发项目时能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的消费对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。房地产市场上很多企业，都利用做在某个较小地理范围区域内的土地储备有意或无意的采用此战略下的专业化营销服务，但多没有上升到战略高度进行。

    总体而言，建立起企业在市场上的竞争优势是所有战略的核心，一个开发企业要获得竞争优势就必须作出明确的战略选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。企业决策层所想采用的全面出击的战略既无战略特色，也会导致低于水准的项目的出现，它意味着企业在长期市场竞争中毫无竞争优势可言，并逐步消耗完企业偶尔建立起来的品牌价值。