前事之师案例之一

SOHO现代城销售人员集体跳槽事件

关键词：销售中层集体跳槽

事件时间：1999年8月下旬

相关项目：SOHO现代城、第一商城

核心人物：潘石屹、邓智仁、现代城销售团队中层

事件经过

8月20日，潘石屹忧心忡忡，中国第一商城开发商正在加紧“挖”现代城六位销售副总监的消息不断传来，而8月21日就要进行现代城六号楼的开盘认购。

8月20日晚，现代城总经理办公会成员及各部门经理与六位销售副总监一起吃饭。饭后潘石屹连同中鸿天副总经理闫岩、销售总监金怀南逐一与四位副总监单独交谈，并试图挽留，未果。四个销售副总监出门后，被接到一直在酒店等候的中国第一商城老板苏先生和邓智仁身边。

8月20日凌晨，现代城全体部门经理经过讨论，认为让执意跳槽人员留在现代城已无望，决定将四位已与中国第一商城签约的销售副总监及中鸿天公司内务部员工张文丽全部予以除名。

8月21日，现代城销售中心的6号楼抽签认购活动准备工作全部就绪。早10：00，认购如约定时间开始，截止下午14：00，据现代城宣布，当天成交额达3000多万元。

8月21日中午，北京中仑律师事务所康铧律师代表现代城，分别向四位销售副总监宣布公司对其除名的决定，并采取措施，当即阻止离开人员带走公司文件及客户档案资料。

8月23日下午，北京现代城数十名员工召开新闻发布会，向北京主要媒体公开现代城部分员工被现代城开除的经过，并提出公司尚欠工资及佣金200万。

8月24日，事件发生后，潘石屹认为对公司影响十分严重，四处奔波讨告，还亲自撰写了事情的始末，在《北京青年报》、《北京晨报》、《北京晚报》和《精品购物指南》这几家北京有影响的报纸上买了半版广告，以公开信《现代城的四个销售副总监被高薪挖跑了》形式发出声明文章，称四名销售业务骨干在邓智仁操纵下，以每人一次性补偿18至25万元人民币不等的价码被挖走；并声称保留通过法律手段解决此项“不正当竞争”的权利。关于佣金，公司计算所欠工资及佣金大概7万多。

该文章被广泛传播，潘石屹的媒体反攻奏效，博得同情。

《现代城的四个销售副总监被高薪挖跑了》详见附件一

8月24日，现代城在主要报纸上刊登招聘广告，并在报名的千余人中选拔出十余人，补充进销售队伍及其他部门。

事件结果

23名现代城销售人员离职，现代城扣发相关人员佣金。

现代城几乎在一夜之间成为北京最知名的楼盘。在此之后很长时间内，各种媒体纷纷对跳槽事件予以追踪报道，使得现代城、中国第一商城、潘石屹、邓智仁这几个名字频繁出现在公众面前。潘石屹与SOHO中国名声大振，SOHO现代城成为几乎所有出租车司机都熟的北京地名。

1999年年底，现代城的销售额达到18.9亿元。同期北京房地产市场，万科全年销售额在3个亿左右，万通4个多亿，华远约10个亿。

潘石屹对“挖人事件”的处理被认为是危机公关的典范案例。克里奥（世界性广告大奖，素有广告界“奥斯卡”之称）在上海召开了一个规模较大的公关会议，结果（SOHO中国“挖人事件”危机公关）作为一个成功的公关案例。包括中央电视台《经济半小时》栏目和《北京特快》栏目都作了报道。《北京特快》栏目一共作了四次（报道），其中有两次节目还获奖。

事件发生的原因

潘石屹与邓智仁之间的矛盾

    潘石屹与邓智仁合作关系的破裂

1998年二度合作后的三个月中，潘石屹和邓智仁就各种问题交换了意见，结果发现分歧越来越大。邓智仁终于在11月离开现代城，而他带来的利达行老部下则留下来。在邓智仁走后几天，就迎来了现代城的销售旺季。对此，邓智仁归功于自己在这三个月之间为现代城建立起完善和有效的销售队伍；而潘石屹则认为是自己产品的质量和个性，以及采用了新的销售手段，其中包括在邓智仁走之后建立起来的末位淘汰制。

邓智仁离开后加盟与现代城毗邻而居的中国第一商城，规划总建筑面积50万平米，北起朝阳路，南至光华路，横跨一个街区。

现代城销售团队的末位淘汰制

现代城的销售部队伍较庞大，有销售总监、销售副总监，销售员三级。销售总监负责整个项目的销售控制，销售副总监最初由最高决策层确定，后通过末位淘汰制选择。在跳槽事件之前一共有六位销售副总监，每人负责一个销售小组，每个小组6个人（包括销售副总监）。

销售人员要求与公司签订三月一签的劳务合同。销售人员收入与销售业绩直接挂钩。其佣金是其销售额的千分之四；销售副总监的佣金是其所在组业绩的千分之二；公司销售业绩的千分之一属于销售总监。

公司每3个月评定个人销售业绩和小组销售业绩。销售业绩的衡量标准是销售员销售的房子套数，套数相同营业额高的居先。小组销售业绩居末位者自动淘汰，而该季的个人销售冠军自动升为销售副总监。再由新的六位销售副总监对所有的销售人员进行重新挑选和组合。

因末位淘汰制对绩效的要求非常严格，给员工的压力非常大，不能完成严格的绩效要求和不能承受极大的心理压力两方面都造成员工的流动率过高。

跳槽员工的说法

保组压力太大。一些跳槽员工认为，现代城实行的末位淘汰制，尤其是整组淘汰，使业务员承受巨大的心理压力。即使个人业绩相对来说不高不低的那些业务员，如果组的业绩不好被淘汰，重新组合时就有可能选不上。在现在这种制度下，销售人员的淘汰率是相当高的，每三个月下来，销售员的淘汰率差不多达到了30%。对销售副总监来说，虽然淘汰后可以做业务员，但一般说来，只要能在其他房地产公司找到相同的职务，就不会作这种考虑。个人承受压力的能力是有限的，不可能总在一种高压力的状态下生活。一年不休息，处在疯狂的保组压力状态下，太累。

内部沟通不畅。跳槽人员普遍认为，在现代城，管理层不听取销售人员的建议和意见，一味灌输他们的观点和想法，在信息沟通上是单向的。销售员工作在销售现场，处在接触客户的最前沿，却与公司其他部门及员工很少沟通，往往是最后一个知道公司的制度和政策。无论是公司对于他们，还是他们对于公司，感情上都比较淡。

激励方式单一。跳槽人员普遍认为：现代城对销售人员只是用钱来激励。员工从公司获得底薪和佣金，没有其他各种福利、保险；同时末位淘汰制给销售员的压力很大。销售员和公司的关系变成了纯粹赚钱的关系。他们提出金钱对人的激励作用有限，员工挣钱到一定时候，再用钱激励作用就没那么大了。除了赚钱以外，他们还希望得到公司的尊重。同时销售员不再满足目前的职位，希望得到较高的提升，以满足自己获得尊重和社会地位的需要。但是在现代城，销售员干得好可以升为副总监，副总监干不好了就会降为普通销售员，并没有其他晋升途径，反而有很大的降职风险。

补偿金的诱惑

现代城承认末位淘汰制使得销售人员压力加大，他们在公司中的处境会越来越艰难，这一次能勉强保组，下一次就更加困难，极有可能保不下来，或者被公司降职，因此收入会鄹然下降。此时，突然有人给一个台阶，20万现金加上一月1万的底薪。合同签好，半年底薪6万，赔款20万，卖房子还有提成，就算销售情况一般，也能挣到一两万，这样就将近30万。同时，最重要的是，这半年销售人员不用承担太大的压力。这是促成销售人员跳槽的最大原因和直接原因。再加上当初销售人员与公司没有签订合同，使得离开公司成为一件简单和容易的事情。

管理制度引起的忠诚度危机

   中鸿天公司（现代城开发商）在本部员工的管理和销售员工的管理上存在着两种不同的态度，这反过来影响到了本部人员对销售人员和销售人员对公司的态度。其他部门的员工签约期为2年，销售人员为3个月，并且在3个月内随时可以因为业绩不好而被辞退。销售人员的底薪固定，为每月1000元，佣金占其收入的很大一部分。相对于其他员工而言，销售人员的收入较高，但无福利及各项保障，流动性比较大。由于这种制度的存在，使得公司员工自觉不自觉地形成一种“内部员工”和“外部员工”的概念。除销售人员以外的其他员工收入稳定，签约期长，流动性小，对公司的认同感和归属感强，形成公司的“内部员工”；销售人员则形成一种临时性的“外部员工”，两个群体的隔阂感比较强烈。

事件点评

² 企业应当有充分的危机意识，预先控制好可能导致极端事件的因素，防止发生“集体跳槽”式的突发危机，避免给企业造成不必要的损失。

² 在发生诸如“集体跳槽”之类的危机时，企业不必手足无措，应当通过积极正确的处理手段，争取转“危”为“机”。

附件

一．关于“挖人事件”潘石屹发布于各大媒体的公开声明

二．潘石屹关于“挖人事件”的自述