少品种大库存

优衣库在每一季度投放的新商品数不过500种。近年来优衣库开设的新店以1500—3000平方米级别的大型店为主，其店面面积是老店两倍还要多，但这些大型店铺中商品数量也只是保持这500种。
例如：2011年10月开门迎客的全球旗舰店“优衣库纽约第五大道店”的店面面积是5000平方米，但这家店也没有打破优衣库的原则，开张时店里也只有500种商品。

不太熟悉服装零售业的读者们可能会问，500种怎么了？

其实这是个非常少的数字。与其他自有品牌服装企业（ZARA、H&M）相比，优衣库的商品数还不到竞争对手的十分之一。而选择从供货商处采购的“岛村”就更不用说了，它的商品种类奇多，优衣库只有它的1％左右。

让如此彻底的“少品种大库存量”体系形成良性循环，正是优衣库最大的优势，也是优衣库成功的关键。但这种模式也隐藏着巨大的风险。成功了，便是一本万利；卖不出去，库存就会堆积成山。因为它的产品种类少，但是产量巨大。

“少品种大库存量”是优衣库的一贯方针，优衣库最为厌恶因缺货造成的机会损失。“要让每一款产品大卖，统统卖光，不产生任何机会损失，也不产生任何库存损失。”就是这种精神，让优衣库比同行们更加强大。

在行业内，从没见过像优衣库这样每个季度都进行高风险产品销售策略的企业，而且优衣库还将这种策略视作理所应当，更何况优衣库还是一家销售额即将突破一万亿日元大关的超大规模服装零售商。

不过优衣库的原则也不是完全没动摇过。2010年的秋冬季，大型店铺的商品数量就增加到了1000—1500种，虽然还不及其他企业的商品数量，但已经远超优衣库之前的一贯方针，后来，这个方针导致了2011年收益减少，而优衣库的上一次收益减少还是在四年之前。事后，迅销集团（优衣库为其旗下子公司）董事长柳井正说过一针见血的评论来反思失败的原因：“每个商品的成熟度都降低了，导致消费者不知道优衣库究竟想卖什么。”

换言之，优衣库的结构与同行们几乎完全相反，商品品种一旦增加，库存风险就会增大。从店面角度看，增加商品品种反而会因为体现不出优衣库的特色，让顾客产生犹豫。

事后，柳井正自上而下修正了产品生产的理念，阻止了品种数量的进一步膨胀。从2011年起，产品数量恢复了正常水准，一个季度500种。说到底，优衣库还是最适合凸显产品特性的营销模式。而柳井经常挂在嘴边的话是：“如果一个季度只生产一种产品，那才是最理想的模式。”

八成产品是“中国制造”

对贯彻少品种产品策略的优衣库而言，每一种商品都是至关重要的。既然优衣库要用十分之一的产品数量战胜竞争对手，就必须在每一种产品中注入十倍的能量，提高产品的精度与品质，这是优衣库的产品理念。也就是说，优衣库在商品开发上倾注的热忱与执著，绝非其他服装零售企业能比。

至少对优衣库而言，产品销售的战略，并非跳过批发商的成本节约战略，也不是针对其他企业的相对差异化战略。优衣库的产品销售战略，是指“绝对品牌战略”，也就是通过商品传递信息，传递出企业本身的态度。从这个角度看，优衣库已经不是普通的零售商了，反而更接近制造商。

众所周知，优衣库商品的主要采购、生产地是中国。即使是在现在，优衣库正在推进产地的多元化策略，但它的八成左右的产品还是“MADE IN CHINA（中国制造）”。

早在二十年前，也就是20世纪90年代初期，优衣库便开始委托中国的工厂进行生产了。当时也有不少服装界的同行在中国设有生产基地，但它们只是为了削减成本，而优衣库则更看重产品的质量。

在中国，优衣库最初就设立了采购事务所，这样就能不通过中间商，直接与中国的缝纫工厂交涉了。这么做的目的是为了构筑稳固的订单体制。日本的生产部门负责人还频频前往中国，亲自负责管理产品和生产品质等工作。
而且在当时，优衣库还找过许多为欧美大型零售商或国际名牌生产产品的一流工厂。但这些工厂广受全世界零售业和著名服装生产商的追捧，不愿接受“日本来的新面孔”下的订单。

迅销集团执行董事、生产部负责人国井圭浩这样说过：“要超越GAP、Limited等海外大型企业，就必须整合（订单的）数量。”
当时优衣库在中国这个生产大国还是小企业，于是只能通过减少商品种类，将一种产品的生产数量扩大至数万、数十万件，这样才能以优于其他公司的条件找到生产商。

优衣库的商品理念——凸显信心的产品销售策略正来源于此。优衣库从不在产品设计和品质上妥协，总是以创造出最好的商品为目标，提高每一个单品的生产数量并充分发挥服装产销企业的优势，将其升华为优衣库特有的“必胜战略”，而不是将销售战略作为一个单纯的手段。换言之，拼命开发、销售那些精挑细选、千锤百炼的商品——这才是优衣库在这一行业的最强理念。■
（摘自《优衣库这样卖衣服，不服也得服！》，江苏文艺出版社2013年8月版，责任编辑：丁小卉 姚丽，定价：32.00元）