五、更好的管理者要具有管理的前瞻性

你能看多远，你就能走多远。我们要看得远，除了必要的资源，更重要的是具有前瞻的心态和习惯。一个不恰当的比喻，我们对待工作，能不能像考虑自己的后半辈子、考虑自己的后代一样想得长远一点？想得周全一点？

我们的产线调整中曝露的各种问题，我们对反复提醒的产能不足的准备状况，我们对机器设备的配置要求，我们对制度和流程等软件的设计，都存在着或多或少的短视行为。

以人事行政工作为例，我们在面对突然爆发的人力需求面前，除了补救，更应该反思。例如，我们的人才储备计划有没有？招工的渠道是不是准备充分？应对突然爆发的需求的手段有多少？如此引申，新员工入职的体系是不是很完善？培训和岗前指导是不是充分？员工的激励政策是不是有效？如此等等，必然会促成人政部乃至整个公司在人力资源管理上的制度完善，再度引申到员工手册“红宝书”、企业文化等方面的范畴，一劳永逸。这就是需要前瞻的做法。

六、专业上的进取心态

我们提出过管理创新的概念。为什么要创新？因为时间长了，在一个管理领域呆久了，思想上就容易产生麻痹，以为自己对管理已经轻车熟驾，思维、行动都会固化和僵化，发现问题的能力就变差，改善的敏感度就变差。这种局面，往往是新的管理人员到后，在其负责的领域就会有很大的改观，变革措施会不断涌现，事实上好的结果也能出来。但是我们管理团队毕竟是一个持续、稳定、成熟的成员组成，不可能全部“革老干部的命”。这样，就要求我们的管理层必须有进取心，尤其是在自己的管理领域内有进取心。

进取的心态完全决定着我们能把工作做到什么程度，完全决定着我们想在这个领域取得什么成绩，即完全决定我们的行动和结果。管理领域的拓展空间永无止境，关键是我们用什么心态对待。

人力资源的管理就拥有无穷无尽的想象空间。大到绩效管理，企业文化，培训体系等等，细到末位淘汰制，KPI、BSC，岗位资格认定等等，远到股权激励、员工职业发展规划等，这些先进理念或者手段是不是有与现阶段的管理需求产生接合的地方？

PMC，到底怎样理解这个部门的职能？在跟单上，那些优秀的手段和方式如何与我们的实际结合起来？现在的瓶颈是不是构成了挑战？JIT采购、“零库存”是什么概念和道理？怎样组织信息管理平台？

工程，如何适应新形势下的高技术人员的素质管理和激励管理？技术团队的管理方法和模式与一般的管理团队有什么差异？如何在掌握这些差异的情况下实践我们既有的规则和成功的经验？技术工作的量化怎样实现？Office Project有一天能不能运用到我们的工作进度管理中？技术的支持服务职能如何体现其绩效的真实性？流水线和柔性生产线设计有什么区别？

品质，SPC运用、TQM实践、QCC组织、不断更新变革的各种品质管理理念、管理手段，是不是在不停地注入到我们的管理中？有什么方法让管控更完善，更能调动员工的积极性，更能有效地取得改善效果？品质保证体系上有什么创新？

生产本身而言，更是能够体现管理的多样化。例如，可视化目标管理、精益生产等能否有创新地为我所用？PUSH和PULL的生产模式对我们而言究竟那种更可取？流程再造有没有空间？基层员工的激励如何实现？怎样在不断发展壮大中仍旧保持灵活性机动性的优势特征？

我看哪怕是一个内容，也足以让我兴奋，结合这些智慧和我们的现状，不断在工作实践予以历练。这样，工作变成了一个积极的项目，白纸上填满了自己的颜色，工作的公司价值和个人成就感就能同时得以体现——这种体现，我个人一直觉得，肯定要胜过加了几级工资来得愉悦。

所以，不是工作让我们平庸，而是我们让工作变得平淡；不是工作没有新的改善空间和创意，而是我们不愿意真正去挖掘——过得去就行，维持就好，上面没有要求就OK，成了我们的潜在思维。

以上这些要求，道理都很简单，但是却全部是“看花容易画花难”的事。原因在哪？“只缘身在此山中”。

我们有时候难免私下里“权衡”自己在公司的地位，不如参考一下上面的这些指标，在团队中自己去做个比较，看看哪些地方强一点，哪些地方差一点，也不乏是相互学习、个人激励的一种方式。

相信我们的目标一致，我们的要求一致，我们的发展就会一致，我们的回报就会一致。用这些要求和标准来权衡自己的能力和绩效，最后才能保证在收入分配上的公平性。也就是说，业绩需要用事实和能力说话，公司要做的，是公正地让“会哭的孩子不一定有奶吃”，“不会哭的孩子也可以吃好奶”。

2007-10-24 发布于公司内部邮箱