核心管理人员的责任拓展和能力提升

公司的规模又跨上了一个新的台阶。我们一直倡导：公司和个人同步发展，保持共赢。那么，作为管理层，我们有没有以基本相当的速度和效率，在理解能力、办事能力、沟通协调能力等方面也获得发展呢？我们管理面的广度和深度是不是也跨上了一个新的台阶呢？

下面是在公司的新形势下，我对核心管理层一些要求的细节性描述，大家可以对照一下：

一、恰当的自我定位

换句话说，就是要知道自己在公司是干什么的，要清楚自己的责任和职能所在。

我们提出，一个合格的管理者需要对QCD（质量成本交期等）从 4M2S（人机物法体系环境等）进行全面的管理，这个管理的对象面不仅仅是内部，还包括外部；不仅仅是显性的，还包括隐性的；不仅仅是眼前的，还包括阶段性的和未来的。这样下来，定位看起来简单，做起来就不再是那么简单了。

例如，从管理的实际中看得出，往往我们知道自己做了什么，却不知道自己要做什么，或者哪些是自己应该做到的。打比方，品质部主管，定位就是公司的质量保证和质量提升的责任者。但如果长期下来的实际是，厂内重大品质事故发生趋势没有缓解，产品直通率的目标总是无法达成，员工的质量意识还是非常淡薄，品质管控的体系没有不断创新和成长完善——即使是采购的材料问题，是生产的作业问题，是人员流动率过高的问题，是其他部门的配合问题——也绝对不会认同品质部的工作到位了。如果不是以这个定位来推动品管工作，则质量目标就会被长期“践踏”，大家反而会从品质主管这里找到达不成目标的借口——“目标不切实际”。

自我定位对于核心成员在公司的发展而言，非常重要。因为从管理授权和职能界定来讲，目前公司的结构和制度应该是非常清晰。如果自我定位不当，管辖的部门就会成为公司的“短板”。

二、在团队中能够凸显的责任心

越到高层管理者，责任心越发显得重要。怎样去权衡责任心？就是要把工作当做自己的事情做，至少在工作时间内要当做自己的事情做。我们也不乏做得好的管理者，各个管理层级都有这样的人涌现。我看他们不仅仅是把工作当成了自己的事情，而且是当成了自己最重要的事情，最关心的事情，最投入的事情。

我们有的管理人员，长期投身在现场和一线，几乎牺牲了全部的个人时间，遇到问题总是首先挺身而出，做协调，做确认，来解决，对工作没有分彼此，责任心非常强。这样的结果是，不自觉地在整个管理团队中，凸显了自己责任心的同时，其实也凸显了自己在公司独有的价值。这种价值，就是公司发展不可或缺的价值。我们看看，发生问题的时候，碰到困难的时候，遇到重大的挑战的时候，加班也好，休假也好，是哪些身影活跃在我们的视线，或者活跃在我们视线背后公司的认同里？这些身影就是值得公司尊重和激励的核心管理者。

责任心的另一种表述方式，也可以是，把上级的担忧当成自己的担忧。很多管理者干劲十足，却总是不能替上级解决问题。上级的顾虑还是那些顾虑，上级要操心的事，还是摆在那里等上级来操心。

三、持有大局的观念

优秀的高层管理者必须有与一般的人不同的管理视角。换句话说，你能看多大，就能管多大。这个道理谁都懂，但实际的管理状况会是怎么样呢？“部门本位”、“个人本位”的情况，在我们的工作中体现得淋漓尽致。就以早会上提出的一些问题为例，我们有些管理者看似积极的响应和关注，实际上打的是自己的、或者部门的小算盘，要么含糊其词，要么拒人千里，“太极”玩得很好，而落实的改善措施和手段基本没有，承诺的结果就让“时间消化”，逐步淡出，直到同样的问题又拿到桌面上来，如此反复。

试想，如果工程部工作的出发点仅仅是落在部门本身上，就会不顾及工艺上对生产实际的帮助，不顾及对生产提出的问题的改善效果，根本谈不上去顾及生产的目的（生产的目的是什么？保质保量按时出货！）——尽管工程师在忙碌，改善报告在分发，部门的业绩考核也在有条不紊进行——生产真正的需求仍旧没有解决，原因就在管理者站的高度，是不是能兼顾到全局，是不是和公司的整体目标保持一致？

我们看到，我们工厂内部部门之间的沟通，工厂和采购、产品中心、业务等部门的沟通，总是存在着这样那样的障碍。但是更高层的管理者出面来协调，甚至来指定，问题可能很快解决了。这个原因，除了资源和权力，会不会和各个部门负责人的大局意识有关呢？

其实，权衡大局观的标准也很简单，就是能不能保持目标的一致性。就像前面讲的，生产部的目标是保质保量按时出货，其他部门是不是也把这个当成了自己的共同目标？

四、全面管理能力

公司的发展，从十几个人到现在接近上千人，管理者的能力就应该“全面化”，必须“全面化”——因为我们每一个人，管理的对象已经变成一个“五脏俱全”的“小公司”了。全面管理能力体现在多个方面，对人、对事、对目标、对制度建设等等，都要具有管理的能力。

我们可以用几个反问句来看看自己符不符合这个能力提升的要求。

首先是，我们有没有在管理的现状中抽出典型问题、提炼管理课题的能力？我们是不是终朝忙碌，天天在处理琐碎业务？或者是不是缺乏一种责任心态主动去揪出问题点，自爆其丑来完善自身？或者根本就不具备这种发现问题、归纳问题的能力？或者，看看我们目前改善的课题和任务，有多少是属于“主动提出型”、有多少属于“被动提出型”？

我们在工作的推动上，是不是大小事务都等待上级来安排，来指示，来监管？需要上级甚至一大帮人跟在屁股后面“跟进”，需要不断提醒和修正，甚至最后不得不由上级“亲自出马”，包括不得已“越级行事”？

在协调事务方面，我们是否具有调动同级部门、兄弟单位的本事？有没有这个号召力？有没有有效的组织能力来配合我们的改善进程？

如此等等，都是全面管理能力的体现，都是能力差别的佐证。