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在不可能中寻求优势

(2022-03-25 09:03:53)

文/姚斌

《影响美国历史的商业七巨头》是一本关于七位企业家的书。这七位企业家都是逆流而上的人。商业史专家理查德·泰德罗刻画了他们从寂寂无名到通过创业获得财富和权力并成就自我的历程,解释了他们如何赚钱,用钱做什么,以及这些钱给他们带来什么。同时,通过那些企业家的商业生涯和行为揭示出美国商业体系的独特特征,以及对美国经济所产生的历史性影响。这七位伟大的企业家分别是安德鲁·卡耐基(美国钢铁)、乔治·伊士曼(柯达)、亨利·福特(福特汽车)、托马斯·沃森(IBM)、查尔斯·郎佛迅(露华浓)、山姆·沃尔顿(沃尔玛)以及罗伯特·诺伊斯(英特尔)。

他们的创业历程贯穿了20世纪。20世纪20年代初,美国就已成为未来产业的世界领导者,尤其是汽车和电力。亨利·福特不仅掌握着从1908年到20世纪20年代中期的汽车工业,他的汽车生产方式也成为一个商业奇迹。但是,他们也经历过漫长的大萧条时期。20世纪30年代是整个20世纪美国商业发展史上最黑暗的十年。然而到了20世纪40年代,美国经济发生了翻天覆地的逆转,从低谷中完全复苏。尤其在二战后,美国的公司在一个又一个的行业中崛起,成为全球霸主。直到1960年,世界上最大的200家公司超过7成的销售额流入了美国公司。那是一个伟大的创业时代,一个个商业帝国缔造者的时代。

在这七位企业家中,卡耐基、伊士曼和福特反映了美国从一个发展中的国家崛起为世界霸主的过程。沃森和郎佛迅反映了在20世纪中叶美国是如何在工业市场和大众消费市场建立竞争优势的。而沃尔顿和诺伊斯则反映了在临近20世纪末时消费领域和工业领域的对比,体现了最古老的产业和最新兴的产业中的不同领导风格。实际上,他们都不是非常典型的美国企业高管。在他们的商业生涯中,没有什么是必然的。比如,安德鲁·卡耐基恰恰是美国历史上最不可能的人物之一。

迄今为止,还没有一种制度理论能够解释美国商业的成功,也没有一种数学模型能够帮助我们计算出谁会成为未来商业世界的巨头。七位企业家的故事说明,如果要在商业世界做出伟大的事情,需要满足的条件是随着时间的推移而变化的。任何事物,如果它能打破时间和空间的阻碍,都会为敏锐和极具胆识的企业家带来巨大的新机遇。伊士曼两者兼具。如果当时没有铁路和电报这两项科技奇迹,柯达公司就不可能取得成功。

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卡耐基的传记可以说是一部19世纪前沿科技的历史。当铁路革命开始时,他正处于一个正确的时间、正确的位置。卡耐基一生所面临的主要挑战并不是如何积累财富,而是如何协调他那激进的苏格兰传统与现实之间的矛盾:所有在旧世界无法得到的东西,在新世界中似乎太容易得到。卡耐基非常认同查尔斯·达尔文的观点。他发现进化论“是一个令人兴奋的启示”。在卡耐基的自传中,他回忆起在读达尔文和斯宾塞的书时,发现“光明如洪水般涌现,一切都清楚了”。“一切都好,因为一切都在变得更好”,是他对斯宾塞30卷的哲学思想最令人满意的提炼。

卡耐基从不指望运气,他只依靠自己作为商业机会分析家的绝顶精明,依靠自己的推销术,依靠自己领导他人的能力。作为商人,卡耐基具有一种典型的性格特征,那便是富有远见,同时接纳和欢迎变革。他的洞察力既源自他的远见卓识,也源自冷酷、客观的现实。卡耐基将成本核算方法运用到钢铁行业中。他比任何竞争对手都更了解高固定成本的影响,那就是“产品的便宜程度与生产规模成正比”。利润越低,价格就越低;价格越低,市场就越大;市场越大,规模经济就越强;规模经济越强,竞争优势就越突出。“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”,这是卡耐基的名言。他把他的鸡蛋都放在钢铁这个篮子里。他密切关注这只篮子,倾注了其全部心血,这是他一生中最大的一次战役,他知道如何去战斗,而且最终他赢了。

卡耐基从钢铁行业的技术拐点中获得成就。同样的,伊士曼则在技术发展史的拐点上获得成就。在伊士曼创业的早期,对公司发展和个人事业的直觉使他能够做得足够出色。大多数初创公司都失败了,而且都是在公司创立后不久就陷入失败。一般来说,企业家大多也是冒险家。企业家在承担巨大风险的同时也获得丰厚的回报。与此同时,他们也努力规避风险。但问题在于,风险总是存在的。当他们完成对风险的计算以后,在承担风险时,包含了运气的成分。风险不可能被完全消除的,只能逐步转为确定性。纵观整个20世纪,美国涌现出一批伟大的企业家,他们不惧风险,当确定性出现时并快速抓住。由此,卡耐基和福特的公司都占据了各自行业的核心地位,都通过低成本在各自行业中建立起强大的竞争优势。

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伊士曼十分明确:“伊士曼柯达公司的天赋使命,就是成为世界上最大的摄影器材制造商,否则就会倒闭。”伊士曼成功的故事其实是避免失败的故事。在这个过程中,他认为保持领导地位的最佳方法就是让公司拥有动态目标。为此,他建立一家能够“持续更新,不断改进”的公司。“如果我们每年都能推出更好的产品,那么就没人能赶上我们。与我们竞争的唯一方法,就是像我们一样每年推出原创的新产品。”

伊士曼很早就洞察到品牌的重要性。柯达的名称、背后的广告和销售,以及对产品本身的改进,这些都是企业品牌运营的重要组成部分。他认识到,真正强大的品牌,既不是公司打造出来的,也不是顾客塑造出来的,而是“共同创造”的。20世纪商业竞争的写照表现为低利润、低价格、大量销售、规模经济、持续改进、学习型组织,这些都与昔日的商业模式相去甚远。历史学家小阿尔弗雷德·钱德勒认为,制造、营销和管理对于建立一个能够自我驱动的大企业至关重要。

早在汽车工业诞生之初,福特就明白两件事:第一,美国需要低廉的车;第二,任何人想制造这样的车,都需要不断的斗争。福特在汽车产业史上关键转折点上恰逢其时,“为大众造车”成了他锲而不舍的追求,绝不妥协。他的抉择带有对未来的前瞻性,不局限于解决眼前的燃眉之急,而是对未来潜在机会做理性评估。于是,他改变了世界,让美国成为轮子上的国家。而实际上,那时“美国至少有57家工厂在生产汽车”,并且没人知道最后到底是汽油、蒸汽还是电力能成为汽车的主要动力来源。

截止1917年,福特已经售出150万辆T型车。随着价格的下降,需求量暴增。需求的上升并没有导致价格上调,而是带来了产量的增加和进一步的降价。现代资本主义的良性循环由此建立起来。价格下降,需求量上升;需求量上升,产量增加。在规模经济、学习曲线、购买经济诸多因素促进下,产量增加,成本下降;成本下降,价格被进一步削减。与此同时,边际成本的增加被翻了几千倍的产量弥补,因此利润猛增。不知不觉中,福特运用了卡耐基曾经使用过的商业策略。

福特的产品策略可以归纳为三条原则:第一,制造好开的汽车;第二,对汽车进行改进,但不会过于频繁地改进;第三,价格。在市场营销组合的产品策略、定价、促销、渠道四要素中,福特汽车公司将主要精力集中在两方面:产品策略和定价。结果,产品质量在稳步提升,价格却在不断下调。

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托马斯·沃森坚持认为,一个企业要想成功就必须“展望未来,研究未来的需求”。纯粹出于偶然,成就沃森成为商业巨擘的产品竟然是一台会思考的机器。“思考”这个词指的是一个收集客观数据,并利用这些数据进行计算的系统。在商业中基本的洞察力是必须的,并且无可替代。

沃森整个职业生涯的最高洞察力就是挖掘制表机的市场潜力。就像卡耐基、伊士曼和福特一样,沃森有一种不容易被过去或现在蒙蔽的天赋。沃森的突破性洞察是要推广制表机,要服务市场不仅有公司,还有政府。如果没有这种战略眼光,沃森可能也会取得成功,但不会成为商界的不朽人物。

沃森对他出售的机器的工作机制有着清晰的理解。“经验告诉我们,公司的未来在很大程度上取决于工程部门(包括研究)的努力、工程师的智慧和能力。”沃森不是一名技术专家,他所领导的IBM的产品也并不总是领先的,但沃森是一位伟大的企业家。

相对于其他六位企业家,查尔斯·郎佛迅是最另类的人。郎佛迅不拘一格,几乎不具备现代商学院要求具备的那些对成功至关重要的能力和特质。他不掌握正规的技术知识,也没有敏锐的分析能力。然而,(a)他对产品充满热情,是狂热的试验者;(b)对自己公司生产的产品和顾客想要得到的东西之间的区别,有着清晰的认识;(c)能够与时俱进。

从经济角度来说,能与促进经济和破坏经济的大型产业相比,化妆品一直都是小众产业。但是,由于非常显而易见的原因,化妆品行业的社会影响要远远大于同等规模的其他行业。郎佛迅拥有企业家的想象力,他以乳脂状的、不透明的指甲油产品给化妆品行业带来了革命。通过将指甲油从化学制品升级为梦幻产品,露华浓使顾客的购买心理发生的转变——从理性购物转为感性购物。

郎佛迅非常佩服通用汽车。他模仿了小阿尔弗雷德·斯隆。对郎佛讯有吸引力的是斯隆的做法:有计划地淘汰旧产品,提供产品线而非单一产品。产品线的目标对准的是“所有女士钱包和所有不同场景”,然后,定高价,搞“新闻”。时尚本身就是不可预测的。成功的公司必须成为“时尚创造者”,而非“时尚跟风者”。20世纪20年代,通用汽车将时尚引入汽车工业,但是它对汽车行业的控制非常强有力,所以在大萧条期间通用汽车没有经历其他汽车公司所遭受的挫折,收获了经济回报。这对于郎佛迅是一个很好的学习榜样。最终,露华浓成为时尚引领者,而非时尚追随者。

露华浓发展历史进程中最令人不解的方面是它的管理。从1932年公司成立到1975年,露华浓一直是恶名远扬的独裁公司。美国商学院的教授的每一条规则、美国最受尊敬的公司所采用的每一种做法,郎佛迅都反其道而行之。可是,令人惊奇的是,该公司不仅生存了下来,而且还得到了蓬勃的发展。

20世纪70年代和80年代,其他国家对美国经济霸权地位的挑战几乎完全来自生产制造领域,美国在产品研发和销售方面受到挑战会小很多。在美国历史上,或许也是世界历史上最伟大的零售商是山姆·沃尔顿。与所有行业一样,零售业也受到过去半个世纪所发生的信息革命的影响。沃尔顿欣然拥抱新技术,但持有适度的怀疑态度。他知道如何运用技术,技术是实现目标的手段,不是目标的本身。公司最终的目的是服务消费者。

从一开始,沃尔顿身上就明显具备出色商人应有的一些特质。首先,他了解所有规则。然后,他打破所有在他看来毫无意义的规则。沃尔顿的成功并非因为他是天才,而是具有坚定的信念和勇气。

沃尔顿的客户服务做得非常好,因此即使在20世纪70年代的经济停滞阶段,沃尔玛仍表现出色,而其他零售商却遭受重创。他的例子表明,即使在大环境充满挑战的情况下,富有创造力、机敏且充满活力的领导者也能有所作为。沃尔顿实行“天天低价,始终如一”,让利给消费者,靠销量而非高价,薄利多销。沃尔顿说这“够简单的”,但他却花了十年时间才真正领略到此战略的威力。一旦获得了这种威力,永不放弃这种威力便成为后来沃尔玛伟大事业的核心。

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美国在南北战争之后的商业史受到技术变革的强烈驱动,其程度超过世界任何地区,也超过世界历史上任何时期。美国商业成功的关键在于新技术的创造和应用。安德鲁·卡耐基建造了世界上最大规模的钢铁厂,其选址极具战略性。他带来了所谓的“最大规模的变革”,颠覆了整个钢铁行业,令竞争对手震惊。

20世纪后半叶,在后来被称为硅谷的地方,一场同等重要的变革席卷了美国和世界,这是一场“微型革命”。在这场革命中,英特尔脱颖而出。与其他任何公司相比,英特尔或许更能代表20世纪60年代末的硅谷。1965年,英特尔创始人之一戈登·摩尔为《电子》杂志创刊35周年撰写一篇文章。在文中,他预测集成电路上的晶体管、电容器、二极管和电阻的数量会以一定的速度成倍增加。这就是著名的摩尔定律。

技术变革的发生依赖于技术自身的逻辑,并且具有不可逆性和随机性。摩尔定律完美地阐释了技术进步理性的一面。摩尔没有理由相信摩尔定律所描述的趋势会停下来,即使这个趋势未来真的会停止,在他观察到这一定律之后的十年间,晶体管的数量将会增加三个数量级。技术变革的不可逆性随处可见。无论铁路运输行业会遭遇多大的财务困境,没有铁路的世界已回不来了;同样,没有钢铁、摄影、电视和电脑的世界也一去不复返了。

从这个角度来看,科技和产业变革与政治变革非常不同。技术变革的随机性部分来自不同技术之间的相互影响,当这些技术成熟时便会互相融合。当蒸汽机被发明出来时,没有人想到铁路和火车。当铁路被发明出来时,没人想到制冷的冰箱。技术具有改变经济和改变世界的强大力量。数十年来,硅谷一直被人们当做范例,用于阐明相关经济活动深度聚集的优势。

罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔于1968年创立了英特尔公司。之后,安德鲁·格罗夫也加入进来,后来他成为美国商业史上最伟大的首席执行官之一。他们都出自仙童半导体公司。诺伊斯是最早领悟到晶体管巨大潜力的人。在微型革命中,晶体管的发明具有突破性的意义。它不仅比真空管体积更小、功率更大,而且“晶体管工作原理完全不同……这使全新的电子学成为可能”。它“不仅是一种新型放大器,还是全新电子学的先驱。它不仅可以影响相关产业或学科,还带来文化的变革”。

诺伊斯和他的伙伴们关注的重点是事情成与不成,而不是一定要搞清楚事情的原理和方式。诺伊斯认为技术专家是敢想敢干的人。全新技术的发明和商业化有时需要在初创公司里完成,而且需要新的企业家、新的投资者以及新愿景。“如果想做点有价值的事,你必须跳出常规,想出新点子。”尼龙是杜邦公司发明的,晶体管是在贝尔实验室发明的,它们都源于美国两家最大型公司的大型研发机构。但随着20世纪进程的推进,这些大型研发机构不再适合进行突破性的技术发明与创造。顶尖的技术人物既具有独立发明家的内在动力和强烈的好奇心,也具有高端理论知识的底子,并且对知识保持敬畏。他们兼具以上两个优势。其成果便是平面工艺、集成电路以及其他更多的技术进步。

当破坏性创造发生时,裂变和融合的力量就会悄然发生,并给行业带来根本性的变化。如果观察计算机和通信行业,人们会感觉这些行业结构牢固,如同巨型山脉难以撼动,而这片山脉实际是火山,在它下面,熔岩的压力在不断增大,直到熔岩喷涌而出。1982年,美国电话电报公司第一个倒下。接着便是美国无线电公司,它被通用电气吞并。20世纪80年代末,IBM还被认为是美国最不可战胜的公司,可是到90年代初它就几近崩塌了。

20世纪80年代,在高科技领域取得持久成功的关键因素似乎包括价格廉价的资本、对制造业高质量的执着追求、合作研发、在行业的周期性低谷期对劳动力的长期投入、政府的战略性支持以及全社会坚定的决心。

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从卡耐基时代到诺伊斯时代,已变化的事物远远超过未变化的事物。铁路和钢铁是卡耐基时代的新兴产业。卡耐基时代标志着美国工业领域中真正大型企业的出现。他所构建的一切都规模空前:投入的资本、工人的数量、建立的工厂、用铁矿石的船、使用他的产品的客户——所有这些的量级都很大。因为事物的量及由大变为超级大,突然之间,人们开始有能力经营全新规模的企业。人们可以开发新产品并降低产品的成本和价格。结果是,要取得商业成功,需要大体量和高市场份额,而非高边际利润。

进入20世纪90年代,评估一家企业是否重要的首要问题不是员工数量,甚至也不是当前的利润。首要问题是它的市值——股价乘以股票数。在20世纪的最后25年,微软连续多年成为美国业绩最佳的公司,比尔·盖茨也成为美国最著名的人物。与钢铁和铁路相比,微软的销售额和资产都不大,员工也不多,人们甚至无法触碰并感受它的产品。然而,微软的高市值是一种指针,反映了从卡耐基时代的商品经济到今天总体注重服务的经济的嬗变。

信息革命是微软高市值的原因之一。而集成电路和罗伯特·诺伊斯是这场革命的核心。人们恰当地用“微型革命”一词来描述信息革命这个新世界的变化,它与卡耐基生活的世界形成了鲜明的对比。

在七位商业巨头的故事中,我们一次又一次的领略到他们或创造全新的未来,或适应全新的未来。正是这种未来导向的能力超越了其他人的想象。这种能力是真正具有远见卓识的人才有的特质。在他们的身上,都拥有某种特别的东西,像一束亮光照亮一片人们从未见识过的风景。

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