——一个经典的运营错误的实例

    可口可乐在1999年夏天的几个星期里十分痛苦。当时，欧洲因为出现了好几起食品安全事件引发了恐慌。坏事总是连续不断。就在比利时毒猪肉和毒鸡肉事件爆发不久，又有媒体报道一些学生因为喝了可口可乐后生病的新闻。可口可乐的管理层起初否认这件事与他们有关，尽管有顾客抱怨说可口可乐有异味。随着其他食品恐慌事件的不断出现，比利时和欧盟很快做出反应。首先是警告消费者不要饮用可口可乐，继而是比利时所有商店禁售可口可乐公司的所有产品，再而是荷兰、德国和法国的部分地区也开始禁售可口可乐产品。

    那时，有超过200个恶心、头疼和胃痛的病例被报道，但是可口可乐公司却称这些问题不可能是它的产品造成的，不过它会调查。最终事情被弄清楚了：那些生病的人都饮用了可口可乐公司在安特卫普和敦刻尔克的生产厂灌装的饮料，而安特卫普的生产厂用了一些没有达标的二氧化碳，敦刻尔克生产厂的木质运货托板则被某种除菌剂污染导致一些饮料罐的外部被污染。表面上看，这些问题在技术层面都不会严重到致病。除非消费者饮用时直接用手指或嘴唇沾到除菌剂并吃的肚子里，因此一些科学家对此声明是污染的量很小，不可能致病。

    亚利桑那大学商学院院长、教授小罗伯特·米特尔施泰特长期致力于“多重错误管理”的研究。他认定这是一个经典的运营错误。如果只有一个错误出现可能不会造成问题，但是因为它错误一个接着一个出现，形成一个“错误链”后，公司的麻烦就来了。这个错误链是：供应商生产二氧化碳的方式不正确-供应商的质量控制失灵-可口可乐灌装厂二氧化碳质检失灵-供应商使用的木质托板被污染-公司没有像消费者和政府那样认识到问题的严重性-公司高层淡化公众对此问题的关注。

    从公司的角度看，这个错误链可能很平常，但从公众的角度看，却十分严重。于是公司总裁发表声明，深表抱歉。随后还承诺危机过后要为比利时的每一个人买一瓶可口可乐。当总裁感到事态严峻，自己必须亲赴比利时时，已经是两周之后了。这又明显激怒了比利时的政府官员和消费者。虽然可口可乐在比利时的销量只占世界总销量的不到2%，但却损害了公司的品牌形象。当总裁亲赴欧洲解决事件后，公司恢复生产了。通过提供1.5升瓶装可乐的优待券，兑现了为比利时的每一个人买一瓶可乐的诺言。一系列的错误造成公司召回1700万多箱可口可乐的后果，其子公司可口可乐企业由于这个事件损失了1亿美元以上。但是当可口可乐企业开始名为“恢复运营”活动后，又被欧盟禁止了。欧盟认为公司向酒店和餐馆免费赠送或打折销售产品的方式，是一种为了提高市场竞争力的隐蔽手段，而不仅仅是为了“恢复运营”。1999年12月，公司董事会只好宣布接受总裁的辞职。

    在这个案例中，一个小小的运营问题在管理层还没有意识到的时候就迅速发展成了更大的问题。与许多公司相似，可口可乐公司先是不承认存在的问题，最终后悔采取这种姿态。米特尔施泰特认为，可口可乐公司完全符合错误的典型模式：

    1、没有遵循已有的程序。公司使用的二氧化碳显然没有经过标准操作程序的质量检测。

    2、公司内部与外部的看法存在分歧。事实上，技术层面并非严重问题，但公司从技术角度的理解与消费者及政府的看法存在很大的差异。

    3、低估了政治因素。欧洲人对与食品有关的问题比美国人更敏感，这意味着如果不做出及时有效的回应，公司将面临厄运。

    4、承担责任方面的文化差异。全球许多的企业文化都会让最高执行领导在公众面前承担问题的责任，而在美国，很少看见某个人成为公司的替罪羊。可口可乐在问题出现后两周里，公司没有一个重要人物出来担当这个角色。

    5、责任划分不明确。可口可乐公司和可口可乐企业实际上是两个实体。可口可乐企业是把可乐的浓缩液与当地供应的其他成分加以混合，将饮料装入容器再分销。但是大多数公众并不理解也没有看到这个区别。

    虽然后来可口可乐公司在欧洲恢复了元气，但所造成的损失仍然被人们当作危机处理的反面教材。米特尔施泰特认为，从多重错误的角度分析，如果公司的反应更快一些，并且让人更多地感到其诚意，那么结果一定有所不同，人们的评价也不会那样负面。如果公司总裁采取更果断的行动，承认公司的责任，并更早与当地政府合作，也许人们并不会失去对可口可乐的信心。用这种方式甚至还可能省下资金，尤其是当公司考虑到要花多大的代价才能在欧洲重建受损的名声时。米特尔施泰特发现，在促使企业危机的危害增加的错误链中，总是包含着沟通和公共关系的大失败，但每家公司似乎总要等到亲身经历之后，才理解这个领域值得公司早早注意。信任问题是一个严肃而又具有战略意义的问题，因此，可口可乐公司的这个案例最大教训是，企业承受不起一点儿道德的错误。