绝大多数房地产企业陷入资金困境，这就说明企业决策者在市场前景分析与资本运作能力上薄弱，尽管没有常胜将军之说，但是战略意义上的失败的确是真正的失败，往往导致全军覆没。就房地产而言，高价拍地盲目扩张，以及高负债经营行为属于战略失误；至于管理形式与能力粗放低劣等是战术上的失败，属于可以调整系列范畴。从这个大的概念上去区分和定位房地产开发企业意义深远。

    一、是死是活自行诊断。从整体形势上看，房地产企业犯的是通病，但是从个体体质上还存在抗御能力之区分，因此，在同样危机的情况下程度差异较大，这就是生死之区别。生者的设计在于如何突围，死者的安排就是如何尽量降低经济损失，切忌生者误入死路，死者徒谋逃计。无论是生是死房企遵循的总原则就是降低损失。

    二、调整突围从内向外。有生存可能的企业必须及早进入自身调整状态，以快速调整应对变化着的外部环境，以提升企业内部动力为突围竞争能力，以化整为零的战略方针减少突围阻力，以降低内耗资源为基点加强耐力等。把外部环境作为内部调整的参考数据，把内部调整作为生存的重要依据。必须从思想上剔除倚赖想法，无论是中央政策还是地方政府的所谓扶持，不要再指望他们出手真正相救了，最后等来的肯定是沉闷的木鱼超度和悲情略带遗憾的悼词。

    三、宁失一单而保全企。没有韬略不足以谋大事，没有魄力难成商业精英。尽管目前的危机对房地产企业而言是致命的，但是就企业发展而言不过是一单生意而已，把积压看成一单赔本的生意，用另一单翻本未尝不是办法。如果一生只能损失一单的商人，肯定是短命的商人，经不住损失的企业根本没有必要继续维持。因此，在这样危机下，除了比拼耐力，更重要的还要比拼思想和眼力，在资金紧缺的情况下充分发挥人才优势，变被动为主动。例如，在以往房地产企业经营上，小企业的优势往往要弱势一些，但是现在有转机了，灵活调整侍机兼并；内耗小耐力自然就强等得天独厚的优势。在敢于舍弃上做文章，在下一班车上谋佳位等都不失为战略之举。