来源：台湾《天下》杂志7月刊

 

「联想少帅」杨元庆密访台湾！跨国并购欧美企业、大手笔找来前宏碁执行长兰奇、前索尼执行长出井伸之，在杨元庆领军下，联想去年一举挤下宏碁、戴尔，成为全球第二大计算机品牌。《天下杂志》独家专访杨元庆完整Q&A，他如何攻守兼备、做到拳拳到位？

昨天，华尔街日报以「联想想对外包说不」为题，写了报导，指出联想在0九年金融风暴后，提高自主制造的比重。将自己组装的产品打入新兴市场，让个人计算机部门转亏为盈。

这篇报导，不禁让人怀疑，到底，未来联想会不会和台湾代工厂「合作」完后，就自行内部垂直整合，减少下单台湾？

事实上，联想董事长杨元庆接受《天下》独家专访中，强调「合作」说。透露来台湾除了整机厂，还见了材料厂、半导体厂等。他表示，「未来十二个月，联想会有创意的新品上市，里边有很大一部分，是和台湾厂商合作的结晶」。

他没有回避和联宝合作的目的，强调是为了直接和上游零件厂沟通，掌握零件、材料新趋势，共同定义创新的方向，使联想的产品，「能和垂直整合的厂商竞争。」联想台湾区总经理梁百锋认为，「联想和台湾供应链的互动应将更紧密。」

杨元庆说，「合作才是大势所趋，我不相信企业做垂直整合，从头到尾自己做，就是最好么的模式，」直接批评了垂直整合的三星模式。

与其说联想要提高自主制造，不如说联想，更希望像苹果。苹果不做组装制造，却深度掌握供应链的成本、牢牢抓住创新的方向，赢得了更多消费者的心。联想目前在消费型产品上的创新及品牌力明显仍不足，leverage台湾供应链的力量，能更快速养强自己的「产品力」。

问：联想已是全球第二大计算机品牌，未来的战略是什么？

 

答：我们的梦想，是成为这个行业的龙头，而且非常可能实现。因为联想在新兴市场，特别是中国的增长速度，明显高于竞争对手，有更强的优势。

 

另一方面，在PC领域能持续成长，我们有protect（防守）和attack（攻击）相结合的「双拳策略」。

 

防守的两个核心业务，一是中国业务，另一个是全球企业客户业务，就是Ｂ２Ｂ的业务。同时，我们攻击的目标，是消费性业务与新兴市场，像印度、俄罗斯、巴西等。

 

赢了中国 就赢了全世界

 

我认为PC产业已进入「PC＋」阶段。

 

过去我们进不了手机、电视的领域。智能化趋势，让我们有机会进入。○二年联想就跨入手机，但头上永远压着三座大山：诺基亚、摩托罗拉、爱立信。但现在智能手机时代，苹果率先打破这三座山，我们在中国也进入前三名。

 

过去电视机也是一个独立的行业，现在进入智能电视时代，也就是所谓的「大屏幕PC」，这带给我们很多机会。所以要充分运用联想在中国的品牌与通路优势，在这个新领域率先成功，特别先在中国市场。

 

因为中国在手机、计算机、电视三领域，都是全球最大市场。如果我们能成为中国领导厂商，就是全球领导厂商。

 

问：可是这三块，在中国也各有山头，联想有优势和机会吗？

 

答：我们的优势在做硬件，以及有品牌、渠道优势。

三C融合是必然的趋势，联想在这三块都有成绩。手机，联想上个月在中国是前三名，第一是三星，第二、三、四名就是华为、联想、中兴。现在除了三星外，我刚讲的三座大山，诺基亚、摩托、索爱都败落。

 

平板这块，现在iPad最强。联想的Android平板，在中国有五○％的市占。上季度联想在在全球市场是第四。智能电视，我们更是计算机厂中第一个推的。中国市场能让我们孵化这些业务。

 

问：○四年开始，联想并购ＩＢＭ个人计算机部门，到去年买下德国Medion、和日本NEC合资。你从中学习到什么？如何经营一个国际化的企业？

 

答：我们是不得已，不得不跳到海里面去学游泳（笑）。

 

我们过去从没在大海里头游泳，只在小江、小河里头游过。但包括我、创始人（柳传志），都有比较大的抱负和志向，希望能把公司做大做强，能成为一个全球企业。

 

买ＩＢＭ个人计算机部门之前，我们只局限于中国业务，对营运一家全球企业，完全没经验。实际并购之前，我们也曾尝试走到海外，但没有品牌，人才难找，举步维艰。透过并购，是一个跨跃式成长。

 

不要都由自己人主导

 

问：七年来，你最深的体会是什么？

 

答：你要让全球化的公司成功，就要适应多元文化。

从一开始谈判，就有很多冲突。ＩＢＭ的人到中国开会，我们从机场一路送到会场，每天派车从饭店接到公司，这是中国的好客文化。但我们到美国开会，就得自己找出租车，从酒店到会场，完全靠自己。从这里，差异就开始了。

 

后面整合的过程，有国与国、企业与企业的文化差异。譬如开会，中国文化是大家比较安静，老板点名，你说话表达意见。但会议结束，上面有结论，我没发言，不代表我完全同意，下面还在嘀嘀咕咕。

 

西方文化是大家主动表达意见，都很大声，里头可能有不同意见，但只要会议做出结论，就朝一个方向去执行。这文化差异很大。

 

所以刚开始开会，说话的全是美国人，到做出结论了，我们中国人都还没发言呢。美国人也抱怨，都做成结论，为什么中国人不执行？

 

我们相互适应文化差异，中国人开始努力、主动的表达。如果主管是老外，他也要留给中国团队发言的空间。

 

问：并购时，当世界排序较后的企业，并购排序较高的企业，比较容易失败。你怎么克服文化上的优劣势？

 

答：我们经历一段非常痛苦的过程。○五年完成ＩＢＭ个人计算机部门的并购之前，没有任何国际化经验，没有管理全球业务的经验。

 

因此在并购前，我们就下好决定，不能一开始就主导全球运营，要虚心学习，不要想都由中国人主导。所以用了两任美国人当CEO（编按：ＩＢＭ的沃德（Steve Ward）、戴尔的阿梅里奥（William Amelio）），我退到董事会主席的位置，掌握策略的大方向。我们用人是凭能力、凭经验、凭特长，非常多元化。

 

至于跟着我一路打江山的老联想中国主管，到目前为止，依然没有掉队，大多数仍在团队中。这说明我们底子还行，大家的上进心都不错。

 

和八年前的管理层相比，可说是脱胎换骨。联想不再是一家中国公司，而是一家国际化公司。

 

问：台湾企业也遇过难题。让外国人做主，最后遇上一些问题，譬如之前宏碁和兰奇。如何让外来的人有舞台，又要能控制他？如何拿捏？

 

答：我的原则是，「用人不疑，疑人不用。」既然要用他，在他职位上应该得到充分授权，但这不是不加约束和限制。

 

譬如，我们后来为什么要换掉之前的CEO阿梅里奥？他对整合是有贡献的。他透过重组、节省费用，把并过来的业务，从亏损转为盈余。

 

他营运能力绝对是强的，但做事比较短线，不思考可持续成长的策略。企业要持续增长，就要开发新领域，持续投资。前任CEO是毛巾里拧水，拧出来的都放到当期业绩，让我们觉得无法保持公司更长远的发展。

 

恰好，当时发生金融危机，这些问题暴露得更充分。

 

早几年，我们就觉得要大力拓展消费性业务（Ｂ２Ｃ），因没有投资，进展不顺。一遇上金融危机，对企业用户业绩影响大，对消费性业务影响小，但联想没有这块，冲击很大。当时联想在前五大品牌里，永远增长最慢。

 

来台湾寻找创新的灵感

 

问：这次来台湾，有什么特别任务？

 

答：台湾是ＩＴ重镇、生产制造的重镇，也是创新的地方。我这次来见了几家公司，从材料、半导体到整机，看到很多创新技术、创新产品，未来能和联想的产品相结合。

 

我们到这里不只为了下单，也是为了寻求创新的灵感。大家一同来创新。

 

我不把PC看成大宗商品。未来联想的定位是，要在互联网的终端设备中，成为产品创新的领导者，重新定义未来个人计算机、智能电视。

 

未来十二个月，联想会有创意的新产品上市。而这里边有很大一部份，会是和台湾厂商合作的结晶。

 

问：既然那么欣赏台湾的厂商，考虑过买台湾的公司吗？

 

答：（大笑）。买，永远是一个选项。并购对我们来说，应该比较有一些感觉了。不敢说擅长，但它不是唯一选项，合作才是大势所趋。我不相信企业做垂直整合，从头到尾自己做，就是最好的模式。

 

三星模式会撞墙

 

问：但大家觉得三星的垂直整合模式很棒？

 

答：历史的经验告诉我们，最后把自己孤立起来的模式，都不成功。当然垂直整合有它的优势，更容易围绕着客户的需求，整合各个价值链创新。但我依然相信，水平整合、开放架构会获胜。但要思考，如何围绕着客户需求创新。

我是直接把最终产品卖给客户（用力敲椅子强调），我最了解客户。我要把握客户需求，然后整合供货商一起来创新。在创新上就采取不妥协的态度。

我相信，将来三星模式会遇到很大挑战。他卖给我零件，但我和他品牌业务又冲突，这当中他要做出取舍。台湾厂商过去也做过取舍，品牌和代工业务分拆了。我相信，开放的模式最后会战胜。

问：成立联宝（编按：去年联想和仁宝合资联宝），也是为了合作创新？

答：做联宝的目的，当然可能使我们在生产制造上，有成本的优势。但更重要的目的，是为了创新。

我们现在遇到最大的问题，是无法和上游零件厂整合起来做创新。这当中的问题，就在中间隔了一层ODM、OEM厂。

现在等于透过和仁宝的合作，把绝缘打破，直接和上游零件厂沟通交流。他们把最先进的技术和我们沟通，我们把从客户那搜集来的需求，共同定义未来创新的方向。这样，就能使我们的产品，和那些垂直整合的厂商做竞争。