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时间过得真快，转眼又是一年。
如果把人的可投资时间和期望得到的投资结果来相比，就会应了那句歌词，时间都去哪儿啦！
一般来讲，对多数人来说，从入市开始，到对市场小有认识，怎么也得十年时间。
这十年，你会经历牛熊循环，才知道股票涨能涨到你发狂，跌能跌到你发傻。
这十年，你会学习各种方法，先不论投资和投机优劣，单单各种投资经典和理论技巧，国内外大鳄大师，装满一个书柜绰绰有余。这个过程中，你还会不停的试错，因为你完全不知道，在牛市中得心应手的方法到弱市中会怎么样？你也不知道，这三年如火中天的投资焦点可能三年后如死鱼一般？你还不知道，到底是趋势投资好，还是逢低买入好，到底是长期持有好，还是做做波段，打打T效率更高？最后得出结论，适合自己的最好。可最后，别人的股票如植物，自己的股票如僵尸，忍不住春心萌动，调仓换股，结果可想而知，最终幽幽说，心态最重要。
这十年，你会在社会中摸爬滚打，经济起伏，亲情冷暖。你总要不停的面临选择，要打工还是要创业，在本地发展还是上北上广，跟白富美还是娶矮戳黑，要事业还是要家庭，要老娘还是要丈母娘，教育儿子还是得罪老爹，支持执政党还是唱反调，做高端还是当屌丝。
吐吐槽。
本质上，这十年，是社会在冲击和重塑你先天的因家庭环境和教育形成的价值观的过程，这十年，是你的价值观逐步成熟的过程。经济基础决定上层建筑，价值观决定你的行为，务虚决定务实。
当你开始思考资本市场在经济社会中的根本作用，你的投资行为会给市场带来什么样的影响，这是你的市场观的形成过程，这时你往往已经30多岁，奔四了。这个时间是你的投资体系建立和完善的过程。这也需要少说5年的时间，来验证你的方法是不是基本符合市场规律，这个过程投资逻辑不能出现大的更改，否则又要重头再来。
当这个完成后，才可能进入爱因斯坦说是的复利奇迹阶段。
假设从40岁开始，初始投资100万，年化30%，20年后，60岁 1.9亿， 30年后，70岁 26.2亿。
年化20%，20年后，60岁 0.8亿， 30年后，70岁 2.3亿。
年化15%，20年后，60岁 1600万，30年后，70岁 6600万。
年化10%，20年后，60岁 673万，30年后，70岁 1700万。
年化 5%，20年后，60岁 265万，30年后，70岁 432万。
从以上看，对影响投资结果的因素来讲，第一个就是初始投资，第二个就是投资时间，第三个是投资收益率。
所以家底厚的或某些因素在年少时资产快速进入某个级别的就赢在了起跑线。
健康很重要，你要确保你60岁之后还有学习能力和精力。少吸烟，少喝酒，多锻炼应该贴到电脑屏幕上。
投资收益应该放在最后，因为长期来看，某一种方法随着时间收益率一定会平滑，资本市场的投资回报率不可能长期超过实业回报，否则树真的会涨到天上去。
所以，对绝大多数人来讲，实现财富自由真的需要奇迹。
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我的投资组合建立一年了，13年10月份写了一篇回顾，
我的投资组合-----半年来心得回顾 http://blog.sina.com.cn/s/blog_b48e58890101bu84.html
下面来对比总结一些。
组合的名称为“价值典藏成长”，基本策略为：“好股好价，长期持有，适当分散，动态平衡”。组合从13年2月18日成立，截止本周五14年2月14日收益率为30.74%。同期沪深300跌幅17%，创业板399006涨幅84%。
（注：此为模拟组合，仅通过这种形式来总结和体现个人的投资思路，不作为任何投资参考）
下图为净值走势，对比沪深300指数变化。
持股情况
现仓位及周转情况
下面按投资策略来进行总结回顾。
第一，好股。
对比13年10月的持仓来看，那时候有片仔癀，天士力，长春高新，白云山。清仓以上个股的主要因素一个是持仓医药股太多，且有子行业重叠现象，如天士力是中成药方向，红日药业也是。长春高新和双鹭药业都是基因方面。还有就是这四只持仓总体不高，占总仓位18%。这是调仓的主因。片仔癀清仓是对企业竞争优势的重新思考，对其单靠提价形成的成长空间产生了迟疑。
从现在的持仓情况看，基本都在我的备选股中。而备选股半年调整一次，所以原则上14年上半年仓位只会在备选股中适当调整。
在13年10月后的操作来看，对汤臣倍健再次减仓。主因是市盈率偏高，50PE左右了。那时候对减仓的对错仍有犹豫，在其后的回调中计划购回，但最终期望买的更低错过了机会。现在想想大部分个股不能持有到最后阶段可能都和这种增减仓有关。
从买入来看，适当补仓了双鹭药业和上海家化。新入了华海药业，东方财富和通策医疗。
从一年来介入的个股情况来看，这些个股基本上都属于价值成长型。也即企业仍发展在从青春期向成熟期的阶段。而这些企业基本上在该相关子行业名列前茅，并且未来（二至三年或者更长）都有相对有一定概率的推动成长的主营因素存在。这基本上是我的选股标准。
第二，好价。
好价，就是低估了。低估实际上很难等到。尤其是在一个市场相对比较活跃的阶段。而人总会因短期各种信息影响了对价格的判断。举例，如新入的通策医疗，实际在30左右完全有买入机会，但因PE偏高，期望仍有更低的机会，但最后的结果是涨到34发现可能回不到30了，只好买入，并在更高的位置加仓。另一个例子，双鹭药业，在58时担心买不到，开始买入，后来因GSK后续因素影响，持续下跌，随后一路补仓。现在仍有亏损。
从这一年来看，好价不是很容易。如果个股在上升期，如果不买，可能在随后的几个月把预期的涨幅全部涨够。如果在调整期，它总是能给你非常多的买入机会。
现在对好价这样处理，如果是非常看好的个股，那无论如何也要买一部分的。这样可以平抑心理，防止因错失机会产生的郁闷。至于能不能买够你计划的仓位，那就看他后期的调整幅度，只能靠运气。
对于一般看好的个股，调整20%，基本可以打点底仓如5%，每再跌10%，补仓一次，好股票很难腰斩，这样可以保证平均成本不太高。
从长期来看，如果持股周期在二至三年以上，买入价格实际上并不是你收益的主因。
第三，长期持有。
长期到底有多长，对于价值成长型来看，持有10年很难做到。可能你认可的个股到二到三年以后就进入你必须要认真审视的时间点。看看它是不是会进入到某个成长乏力的成熟阶段，并作为你减仓的主要依据。从上图（3）可以看到，年周转率136%。未来期望周转率控制在100%以下，绝不能超过150%，作为长期持有的硬性指标。
第四，适当分散。
对于一个组合来讲，并且对于一个一般投资者来讲，很难对一家企业研究到非常清楚的地步。分散是控制出现资金重大回撤风险的关键手段。
从一年来组合净值的最大回撤来看，在10月至11月，净值从1.32到1.14.（创业板同期回撤15%，沪深300年内最大回调波段18%）。
在8月到9月，净值从1.31到1.20. 其他时间出现了5次左右的5个点左右回撤。
这在一个总体长期仓位在80%以上的股票组合来讲，如果仅持有2-3只股票，这是很难达到的。
组合的持仓个股最大买入仓位20%，个股为7-9家。这个规则未来仍会遵守。
第五，动态平衡。
动态平衡本质上就是高估卖，低估买。这个赚的是市场其他投资者贪婪或恐惧的钱。这个对我来说做到比较难做好。1年来做的也不多。
从整体上讲，我倾向于在个股调整区可适当进行波段操作，降低一下持仓成本。在个股趋势上涨期间，持股不动。在个股在历史PE高估区，在基本仓位不动的情况下，适当高抛，如高位有回跌20%，可适当买回。如买不回，作罢也可。
以上为组合的基本回顾和总结。
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一年来收益达30%，基本符合我的预期，因为上次总结时基本看到持仓个股年内再创新高并不容易，普遍在高估区域。而进入14年有一定的估值切换，调整充分的个股出现了一定程度的上涨，才使收益率回到历史最高区域。
展望下一年，那些个股会带来收益，基本操作策略是什么？
持仓第一的红日药业真正的发力点可能在15、16年配方颗粒标准出台阶段，14年涨到200亿市值就偏高。
随后的持仓相似的双鹭药业，科大讯飞，上海家化。科大14年仍没有卖出的计划，准备在观察一年，看看后期发展。双鹭今年普遍预期仍增速较高，但现在感觉有些含糊，计划抽时间基本面在反复看看。但计划如有新高附近，会减仓。家化今年感觉看不见大变化，如回到40以上，底部补仓的计划平掉。
还有汤臣，现在持仓已较少，停牌有并购计划，继续等待为主。
以上是老股，新入的通策医疗，如有调整，适当加仓。东方财富，最大的预期就是重组券商，如有调整机会，适当加仓。现在东方财富收益率达60%主要是逢高有减仓的原因。华海药业，买入最少，因为买入位置较低，没有大跌，不计划补仓。华海是转型期的企业，比较反复，以观察为主。
从现阶段行业来看，经过13年创业板的大涨，多数个股潜力已得到充分挖掘，后期连续出现大幅上涨的概率较低。
这样看来，组合现在的情况结合市场来看，第二年的收益再增长30%的难度很大，如能增长20%已经满足了。
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整体一年来，做组合所获匪浅，其中也有不断的思考。
从投资收益的结果来看，认识到股票投资本质上和上市企业的发展是一样的。那就是必须找到主营利润增长点。
一个上市企业和一个人开始投资股票的阶段是相似的。上市公司一般是有一定的主营利润了。而一个人往往是有了自由资金结余了。
一个上市公司如果股票持续的上涨，一定有了新的利润增长点，或者是原来的老树又开了新芽。如红日药业，这些年的发展，血必净，未来仍会有持续快速发展的，大约就是配方颗粒了。而通策医疗，浙江地区已完成布局，昆明口腔，郑州新成立的口腔，以及未来全国的逐步布局，就很容易形成新的增长点。如后期2年后，波恩生殖在昆明见到效果，又一个增长点出现。如果没有新增长点，就是萎靡不振，只有些波动的价值。现在的上海家化有点这个迹象，佰草集增速减慢，其他看不见大的进展。好在股价调整充分，有一定的安全边际。
而一个人投资股票的资产能不能持续增值，关键在于你买入的个股中有没有能带给你大幅收益的个股。在上图中的持股中，可以看到，今年主要的收益来源于汤臣倍健和红日药业。收益达20%，占一年总收益的64%。而持仓占总仓位的30%。
可见，买的少，不一定赚的少。企业投资少的项目，未来不一定给企业贡献的利润少。
未来的发展总有很多不确定的因素。企业发展，也是在立足眼前确保企业正常运转的情况下，不断拓展。或是在主营项目不断推陈出新，或在相关产业链布局。也有多元化发展的，因为它的利润无法在现有业务中继续投入，又不愿意分红，只好什么赚钱就投什么。
但那一项投入能赚钱，都不好说。原有项目不停的投入，如钢铁行业，不断扩产能，最后全行业亏损。布局产业链的，上海家化，6500万控股可采，不是最后不了了之。天士力拓展大健康，普洱茶珍，好多钱投了，还没见什么效果。马云都说不做游戏，现在不是也做了。
未来总有不确定的因素，那就不发展了吗！企业还会不停的投入，因为说不定那项投入会产生巨额回报。
如若害怕风险，固步自封，被别人颠覆只是时间的问题。
股票投资也如是，要不断的学习，在基本可控的氛围内向外拓展认识空间，发现自己认可的投资标的就适当尝试，在尝试的过程中不断思考，这样会逐步锻炼你的洞察力，提高你的学习效率，说到底，这些才是你的核心竞争优势。
从嘉美传播集团到盛大车险，叶再长的生意，无论在哪里，都可以进行。
2008年11月，盛大车险连锁在苏州登陆。一位网友在苏州车友会的论坛上提问，“最近盛大的广告很多，盛大车险到底怎么样？”没有多少人认真回答这个问题。对于这类中介机构，大多数中国车主依然持保守观念。
但是，成立一年半的盛大车险，正逐步改变人们的看法。在论坛上这个问题被提出后，另外一个网友精辟简单地回答了那个问题。“找这类中介，图的就是方便和价格。”
便利和廉价，是盛大车险最突出的吸引力。在上海“长寿苏河”创意园区盛大车险的总部，可以更直观地感受到车主们对新兴事物的好奇心。在电话销售部门，200多部电话几乎没停止过。每天，大约有500单左右的车险业务在这些电话中产生，平均每单4000元左右。客户们大都是看到广告或者由朋友介绍而来。
广告是盛大车险的利器。自2007年5月在上海开设第一家车险超市，盛大就利用媒体的资源优势铺陈广告吸引眼球。随后，他们在成都、南京，杭州，苏州相继开业。每一次都是精美的广告先行。它可以迅速的在当地掀起讨论热潮，当讨论没有结果时，总会有人去试试。之后，试过的人将会带回一大批客户。
很少有人知道，媒体广告是盛大车险最有力的优势。这和一个名叫叶再长的人有关。他是盛大车险的幕后投资者。在业内，他更出名的生意，是嘉美传播集团。他握着《新闻晚报》49%的股份，还掌控着一家高品质的《菁英画报》。在盛大车险的对外迅猛扩张中，这些媒体资源，很快转化成极强的竞争手段。
2008年，盛大车险预计的全国销售额是2.5亿元。苏州是盛大车险连锁的第五家。现在，盛大已经在长三角建立了较全面的汽车保险销售服务联盟。对于那些喜欢异地自驾的人来说，在长三角范围内，他们将享受到盛大车险24小时救援和全程理赔服务。下一步，这个范围将扩展到全国。
这将是一个四方赢利的局面。保险公司和汽车服务行业自不必说，他们能轻松地赚到这笔钱。对于车主来讲，意味着更少的精力和支出。但最高兴的，很可能是叶再长。他将体会到一个企业因为创新而带来的巨大快感。
闷声发大财
叶再长是浙江台州人，因循浙商传统，他非常低调。他的名字很少出现在公众视野，只能在一些高尔夫比赛的活动中见到他。
叶再长很擅于利用媒体资源，但他却把自己从媒体中完全屏蔽。他有意保持低调，“闷声发大财”。在网络上，他的照片只出现过两次。一次西服革履，一次休闲装扮。他理着平头，笑容满面，看起来非常年轻，活力四射。
2000年6月，叶再长和另外两个人一起成立了嘉美广告。他出资80万元，占注册资本的40%。次年，他买下了一个合作伙伴20%的股权。2002年4月，嘉美广告成为上海解放日报报业集团《新闻晚报》的广告总代理。从这一年开始，《新闻晚报》的广告产值每年都有较大增幅。嘉美广告因此荣获中国广告风云榜"2005—2006年度中国最具影响力的本土广告公司100强"称号。
叶再长的性格蕴藏着大胆和冒险精神，他喜欢有创意的策划。在经营《新闻晚报》期间，他就敢于打破游戏规则，建立报业营销的新标准，成立了房产、汽车、3C、旅游、金融等8个采编经营合一工作室，具有创意、策划、活动及版面专题的运作及执行能力。在嘉美传播集团的网页上，“公司简介”就写得与众不同：“是专业人，策略创意，绚烂处摇曳生姿，贴切又如羚羊挂角。”
他总是有一些赚钱做生意的新想法，有时会和朋友一起讨论。2006年，他和几个朋友又开始头脑风暴，讨论未来的创业方向。其中，就有后来成为盛大车险总裁的卜江勇。
卜江勇曾服务于百安居、永乐家电连锁等国内外知名连锁企业。在永乐任总经理期间，销售规模从13亿超过100亿。他说，“我们当时希望利用全国媒体的低成本优势，以及核心团队的家电连锁业扩张管理优势，在一个新创业的领域内迅速形成全国连锁，行业巨无霸。”
许多创意被提出来，包括开设类似京东商城的3C网上商城以及类似PPG的快销模式等，但都被一一否决。“那时候我们筛选了好几个产品。” 卜江勇说，“直到车险超市这个提法出现。”
这引起了叶再长的兴趣。但他对此也并无多少把握。几个人对车险行业都不甚了解。他们只是觉得，在车险代理行业可以有所作为。叶再长的冒险精神再次发挥了作用，但他这次是谨慎的冒险，他们决定前往国外市场考察。
谨慎的投资
在中国，汽车拥有量正在以每年20%─25%的速度增长。与之相关联的汽车保险业也正处于黄金时代。2007年，全国车险市场总量约为1500亿，且每年保持15%─20%的自然增长率。预计到2012年可达2000多亿元规模，但在车险代理中，却没有一个类似家电行业中的“国美”巨无霸。
车险代理行业的现实特点是杂乱、分散。他们主要以挂靠在保险公司名下的个人代理团队为主，多采用一对一的营销方式，成本很高，而真正在全国能超过1亿元销售规模的公司更少。销售份额主要集中在代理人和中、小型代理公司手中。价格与服务均不透明。而对于保险公司来说，他们的摊子铺得很大，通吃业务的成本也高。如果有具备实力的中介能够令其在保费的量上有所突破，他们乐于让利。
随着交强险的强制购买，车险已经成为中国车主的刚性需求产品。“虽然车险的险种较多，但差异不大，属于相对标准的产品，有利于直销。”卜江勇说，“车险是一种没有库存的产品，这可以确保公司拥有良好的现金流，容易在短期迅速做大。”
叶再长的团队有个核心特点，他们大多都来自家电行业连锁巨头。用家电零售思路来运作车险，这是他们最为擅长的操作模式。
现在的车险市场就好像10多年前的家电行业。“制造商出货后，销售人员很分散，既有个体户，又有大卖场。而以城市为突破口的家电连锁模式的出现实现了薄利多销，在量上取胜获得了上游优势，全面取代了百货商场、个体户及区域代理。”卜江勇说，“在车险行业，如果能够将原来分散的上游保险公司和下游维修行业的资源整合起来，依靠布局全国的规模优势，在形成规模经济的同时，就带来成本优势。”
在美国，叶再长和卜江勇的团队发现，那里有一家AAA车友俱乐部，全美将近40%的车主是他们的会员。成立于1902年的美国AAA（American Automible Association）汽车协会，主要为会员提供汽车投保、紧急救援、全程理赔、旅游以及其他购物和服务优惠。 至2007年，AAA的会员达到5000万名，已成为全球汽车服务的典范。
AAA汽车服务模式的成功，可从一定程度上证明车险平台这样的汽车服务模式可以有所作为，特别是在中国车险代理混乱的现实状态下。叶再长的团队发现，将研发、营销和售后服务细分是AAA成功的秘诀。“将车险从销售到理赔的每个环节实现细分化是发展趋势。”
但在2007年的中国，想模仿AAA汽车服务模式的企业不止是盛大一家。他们都打着率先引进AAA模式的口号。盛大要靠什么胜出？这次，他们必须回到叶再长所擅长的领域──传媒。
架设一条稳固的锁链
叶再长投资5000万元进入车险行业，显然经过了慎重的考虑。除了显而易见的巨大市场，嘉美传播自有的媒体优势，也许是整个论证过程中最关键的一部分。
叶再长曾说，嘉美传播与全国数百家主要媒体保持良好的合作关系。“在市场上游刃有余。细腻圆熟，尤如琴心。”这些丰富的媒体资源，使得盛大在各地广告拥有价格优势。盛大车险成立之初，他们的广告量大得吓人，迅速在全国主要媒体进行了轰炸。同时，依托传媒经验，他们通过大量的市场调研对目标人群进行消费分析。
一般来讲，人们对于主动打电话销售的方式较为反感。但盛大以广告的影响力来提升知晓度，规避了这一不讨巧的做法。在盛大的商业模式中，“立体广告宣传”是第一步，第二步则是“车主对盛大品牌的认同。随之，到第三步，“车主通过电话或者互联网订购。”
在盛大车险上海总部，80%的电话都是主动呼入，同时，在新客户中有40%都是老客户介绍而来。广告的效应立马可见，他们仅用3个月的时间就为某大型保险公司拉来了2000万元的车险生意，一跃升至区域第一位。
按照规划，盛大预计2010年将进入国内10个省份，20个发达城市，形成华东、华北、西南、华南四个区域的全国连锁。2011年全年保费收入将超过40亿。对于保险公司来说，除了这笔庞大的收入之外，盛大的全程理赔，还可以尽量减少道德信用问题，并能提高客户满意率，降低整体赔付率。
而对于下游的汽车服务行业，盛大将成为4S店和综合修理厂的大供应商。因为按照目前65%的汽车保险行业出险率，如果盛大会员的出险车辆由盛大全程理赔，2011年盛大的理论维修量将超过26亿。
叶再长的冒险，现在变成了一个稳固的投资。盛大车险就像一条锁链，一头扣着保险行业，另一头连着维修行业。他们既是保险行业的销售商，又是维修行业的供应商。
除此之外，盛大车险还有一笔最为宝贵的资产。到2011年，盛大的会员可能超过100万，而这些车主，基本上来自每个城市的中产阶层。在中国，抓住了中产阶层，就等于抓住了一笔巨额的财富。叶再长说，那将是一个巨大的想象空间。
但这一切对于盛大来说，都还只是可预见的未来。在媒体烘托下的盛大车险，叶再长像一个隐士，叶再长的生意，无论在哪里，都可以进行。
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杂谈 |
来源：《华夏时报》记者：记者 肖君秀 曹丹
因与互联网名人马云、马化腾合伙开公司，在公众场合低调少言的中国平安董事长马明哲再次被推至风口浪尖上。“确有其事，平安和阿里巴巴、腾讯还有其他的股东一起，我们希望作一个创新的尝试，平安是其中股东之一。”马明哲称新公司还在申报之中。
平安利用这个新渠道，是用来销售已有的线下产品，还是开发新产品进行销售？马明哲称，“网络上也有一些虚拟的资产”，他看到了一个崭新的潜力市场，一个可以为保险业带来巨大增量的新市场。网络游戏及装备等虚拟财产虽然已出现真金白银的高价交易，但是为虚拟财产购买保险还是新鲜事，网络游戏虽火，以网络游戏为代表的虚拟财产保险能火吗？一研究平安多年的专业人士表示，平安在于抢先发力夺得先机，就如当初电销车险一样抢先进入，如今平安电销份额最大而其他公司只有跟随的份儿。
平安的野心远非如此，如何将旗下各种金融产品搬至网络上销售这仅仅是第一步；第二步是打造金融产品的网销大平台，代销各种各样的金融产品以成为金融界的“阿里巴巴”，平安今年新开张的“陆金所”网站便是承载此使命；第三步则是“三马合作”，挺进虚拟财险以及网络贸易的新产品领域，开辟新的保险大战场。平安内部人士称，近两年来互联网成为了马明哲新的兴趣点，并就此大动作频繁。
虚拟财险“胎动”
据悉，马明哲、马云、马化腾“三马”此前见面密谈合伙开公司，谋划将新公司设在上海。不过另两方却保持了沉默，阿里巴巴方面对本报称：“就此事暂时还没有正式回应。”腾讯也表示“不予置评”。
三个赫赫有名的马姓人士，其中两个是互联网巨头、一个为金融，他们界巨头牵手合作浮出水面之后，立刻引发了一场“巨震”。“希望创新尝试利用阿里巴巴、腾讯在互联网方面的优势和保险业务结合，开辟一个新的渠道。”对于合作马明哲进一步解释。
对于平安为何会与两家网络巨头合作，在中国电子商务研究中心研究员曹磊看来，是保险传统销售渠道受到了冲击，包括用户已分为了线上和线下，“这个背景下迫切需要绑上资源型的互联网巨头，腾讯和阿里巴巴是比较好的选择，有庞大的用户群，而且用户是偏购物交易型的。”
但是，马明哲除了看中两家网络巨头新的渠道机会，更看重的是新的产品机会，“网络游戏有一定的价值，做保险业务是蛮新的。此外，网络上也有一些虚拟的资产。”虚拟财产是指狭义的数字化、非物化的财产形式，包括网络游戏、电子邮件、网络寻呼等信息类产品。目前，虚拟财产更多地体现在网络游戏市场中，据有关数据统计，2011年中国网络游戏市场规模为468.5亿元，同比增长34.4%。由于虚拟财产不受保护引发的争议和纠纷也不断冒出，如游戏账号或装备被盗打官司、网店继承问题引发风波等等，同时建议将虚拟财产立法物权化的呼声也不断增加。
对于保险公司来说，虚拟财险无疑是一个崭新的市场，那么其他保险公司就没有看到此机会吗？“主要是基于未来发展空间的判断，有的险企认为空间不大、暂时效益不明显，不愿花大钱去做。当时电销渠道也是平安抢先进入，而其他公司迟迟未能出手，这种先入优势会为平安建立核心竞争优势。”上述保险专业人士认为平安与两大网络巨头合作，如签订排他性协议的话，平安将继“电销大王”之后，数年后再次摘下“网销大王”的称号。
“虚拟财产定义、立法还不是很完全，存在一些障碍。”在广发证券保险业研究员曹恒乾看来，虚拟财险在短时间内还无法推出。目前，我国法律对网络虚拟财产的属性没有明确做出规定，同时虚拟财产也并未写入法律保护。如何将虚拟财产进行保险也是保险业的新事物。但上述保险专业人士认为这些都不是问题，“平安一向敢于吃螃蟹，完全有可能在此产品上先行先试。”而对于这种新产品，也对保险监管部门提出了新的挑战。
平安的网销野心
“三马”合作、抢先攻入互联网实物和虚拟交易领域的保险市场，仅仅是平安科技创新的一部分。据悉，一向重视科技创新的平安近两年进入了创新的“高潮”阶段，马明哲亲自组团“平安创新委员会”，其成员包括平安的副总经理、平安科技创新领军人物顾敏，平安首席创新执行官计葵生以及平安其他子业务的高管们。
虽然目前网销还不是平安的主要销售渠道，但并不代表未来不是。据了解，平安一直对于网销兴趣盎然，并试过很多产品，但是“基本上客户都不太接受”，这跟起初的电子商务并不受用户接受一样，需要用户的培育和用户习惯的养成。“习惯加上整个市场比较成熟了，所以两三年之后会有比较好的变化。”顾敏认为未来网销将是一个非常大的渠道和市场。
为此，平安采取了全方位进攻。目前，平安除了将旗下的保险、银行、证券、基金等多种金融产品实现平安官网销售，并将公司的特色产品放到知名网站之外，平安还搭建了重要的金融产品线上销售平台“陆金所”网站，在这里平安做起了金融产品的中介平台商，一手牵买家一手牵卖家，将诸如小额贷款等产品放到上面，而此产品往往一放上去便一抢而空，其销售可谓炙手可热，而下一步平安将会把二级市场的产品搬上来销售。平安的筹划是将“陆金所”打造成金融版的“阿里巴巴”。而“三马”合伙开新公司，则为平安保险基于互联网洞开了一个新的、巨大的潜力市场。
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据国家信息中心信息化研究部首席工程师单志广透露，发改委研究和起草的《我国智慧城市建设有关情况的报告》已经上报中央，并获高层领导重要批示，发改委正在研究智慧城市试点城市工作方案。但各地在智慧城市建设中存在大问题：
1、有些城市在推动智慧城市建设时目标很宏伟，但却缺乏可操作的总体规划，缺乏基本的要素资源和支撑能力；
2、有些地方缺乏真实需求判断，缺乏统筹规划和综合协调，最终导致简单的将各部门自己拟建的信息化项目拼成一个大包，再贴上“智慧城市”的标签就算是智慧化了，造成投入产出率低下；
3、有些地方花大钱购置了先进设备，却因为缺乏运营和运维管理的长效机制，缺乏可配套的政策和法制环境，从而使得市场配置资源的基础性作用难以充分发挥，也难以激发全社会力量参与。
4、有些城市过度依赖国外厂商的解决方案，甚至打算依托国外厂商建设城市重要领域的信息系统。可能会导致交通、能源、金融、社会管理等重要信息为外所控，造成严重的信息安全隐患；
5、后果：如果我国各城市按照上述方式推进智慧城市建设，势必会造成新一轮大规模重复建设，浪费巨额投资、缺乏应用失效，造成信息安全隐患等后果。
我国智慧城市建设应当因地制宜，注重实际，稳步推进，试点先行。此外，还要注重创新机制，开放共享机制，政企合作从而得到长效发展。
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2005-2011年我国ICT行业的收入从4万亿元增长到10.6万亿元，平均增长速度达到了17%。自2009年以来，电信行业年均投资达3000亿元，去年的收入超过了9880亿元，预计今年电信行业的总收入将超过一万亿元。工业和信息化部电信研究院院长曹淑敏近日表示，六大关键领域将着力带动ICT发展。
一是宽带。对于ICT行业的发展而言，宽带是基础。全球多个国家和地区均出台了宽带国家战略，我国对于宽带也非常重视，今年推出了多项举措大力发展宽带。目前我国固定宽带用户数为1.6亿，预计到2015年，我国固定宽带用户数将达到2.7亿。3G和LTE也将发挥越来越重要的作用。她认为，宽带的升级应该是端到端的升级，涉及接入网、骨干网等多个层面。
二是IPv6。IPv6是下一代互联网的重要领域之一，在IPv4地址分配完毕的今天，IPv6的应用成为一种必然趋势。IPv6的发展需要接入端、网络端和网站端等各个环节的支持。目前，我国三大运营商的骨干网已经能够支持IPv6，许多支持IPv6的终端也已经商用，现在最大的问题是网站的升级，如果网站不支持IPv6，那么之前的一切努力都是徒劳。她透露，从今年到2013年，我国将进行小规模的IPv6商用试点；从2014年到2015年，我国将进行IPv6规模部署；从2016年到2020年，IPv6将在全球走向普及。
三是移动互联网。这是一个颠覆性的领域，它改变了整个世界。可喜的是，从终端、网络到应用，在各个环节都有中国厂商的身影。智能终端是近年来行业的热门领域，截至去年年底，我国已经有1.2亿台智能终端，今年上半年，我国新增的移动用户中，超过50%是智能手机用户。
四是云计算。虽然云计算仍然处于发展的初级阶段，但云计算将是ICT行业的又一次革命。
五是物联网。物联网近年来迅速升温。目前，物联网的应用还处于起步阶段，我国为推动其发展推出了许多国家级的研究项目，其发展前景十分广阔。
六是TD-LTE。TD-SCDMA是我国主要应用的3G标准之一，TD-LTE是真正的世界性的标准，将在全球广泛应用。今年下半年，我国将在14个城市启动大规模的试验网建设，其中大部分城市将运用2.9G频段，3个城市将运用1.9G频段，而2.3G频段将主要用于室内覆盖。
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来源：台湾《天下》杂志7月刊
「联想少帅」杨元庆密访台湾！跨国并购欧美企业、大手笔找来前宏碁执行长兰奇、前索尼执行长出井伸之，在杨元庆领军下，联想去年一举挤下宏碁、戴尔，成为全球第二大计算机品牌。《天下杂志》独家专访杨元庆完整Q&A，他如何攻守兼备、做到拳拳到位？
昨天，华尔街日报以「联想想对外包说不」为题，写了报导，指出联想在0九年金融风暴后，提高自主制造的比重。将自己组装的产品打入新兴市场，让个人计算机部门转亏为盈。
这篇报导，不禁让人怀疑，到底，未来联想会不会和台湾代工厂「合作」完后，就自行内部垂直整合，减少下单台湾？
事实上，联想董事长杨元庆接受《天下》独家专访中，强调「合作」说。透露来台湾除了整机厂，还见了材料厂、半导体厂等。他表示，「未来十二个月，联想会有创意的新品上市，里边有很大一部分，是和台湾厂商合作的结晶」。
他没有回避和联宝合作的目的，强调是为了直接和上游零件厂沟通，掌握零件、材料新趋势，共同定义创新的方向，使联想的产品，「能和垂直整合的厂商竞争。」联想台湾区总经理梁百锋认为，「联想和台湾供应链的互动应将更紧密。」
杨元庆说，「合作才是大势所趋，我不相信企业做垂直整合，从头到尾自己做，就是最好么的模式，」直接批评了垂直整合的三星模式。
与其说联想要提高自主制造，不如说联想，更希望像苹果。苹果不做组装制造，却深度掌握供应链的成本、牢牢抓住创新的方向，赢得了更多消费者的心。联想目前在消费型产品上的创新及品牌力明显仍不足，leverage台湾供应链的力量，能更快速养强自己的「产品力」。
问：联想已是全球第二大计算机品牌，未来的战略是什么？
答：我们的梦想，是成为这个行业的龙头，而且非常可能实现。因为联想在新兴市场，特别是中国的增长速度，明显高于竞争对手，有更强的优势。
另一方面，在PC领域能持续成长，我们有protect（防守）和attack（攻击）相结合的「双拳策略」。
防守的两个核心业务，一是中国业务，另一个是全球企业客户业务，就是Ｂ２Ｂ的业务。同时，我们攻击的目标，是消费性业务与新兴市场，像印度、俄罗斯、巴西等。
赢了中国 就赢了全世界
我认为PC产业已进入「PC＋」阶段。
过去我们进不了手机、电视的领域。智能化趋势，让我们有机会进入。○二年联想就跨入手机，但头上永远压着三座大山：诺基亚、摩托罗拉、爱立信。但现在智能手机时代，苹果率先打破这三座山，我们在中国也进入前三名。
过去电视机也是一个独立的行业，现在进入智能电视时代，也就是所谓的「大屏幕PC」，这带给我们很多机会。所以要充分运用联想在中国的品牌与通路优势，在这个新领域率先成功，特别先在中国市场。
因为中国在手机、计算机、电视三领域，都是全球最大市场。如果我们能成为中国领导厂商，就是全球领导厂商。
问：可是这三块，在中国也各有山头，联想有优势和机会吗？
答：我们的优势在做硬件，以及有品牌、渠道优势。
三C融合是必然的趋势，联想在这三块都有成绩。手机，联想上个月在中国是前三名，第一是三星，第二、三、四名就是华为、联想、中兴。现在除了三星外，我刚讲的三座大山，诺基亚、摩托、索爱都败落。
平板这块，现在iPad最强。联想的Android平板，在中国有五○％的市占。上季度联想在在全球市场是第四。智能电视，我们更是计算机厂中第一个推的。中国市场能让我们孵化这些业务。
问：○四年开始，联想并购ＩＢＭ个人计算机部门，到去年买下德国Medion、和日本NEC合资。你从中学习到什么？如何经营一个国际化的企业？
答：我们是不得已，不得不跳到海里面去学游泳（笑）。
我们过去从没在大海里头游泳，只在小江、小河里头游过。但包括我、创始人（柳传志），都有比较大的抱负和志向，希望能把公司做大做强，能成为一个全球企业。
买ＩＢＭ个人计算机部门之前，我们只局限于中国业务，对营运一家全球企业，完全没经验。实际并购之前，我们也曾尝试走到海外，但没有品牌，人才难找，举步维艰。透过并购，是一个跨跃式成长。
不要都由自己人主导
问：七年来，你最深的体会是什么？
答：你要让全球化的公司成功，就要适应多元文化。
从一开始谈判，就有很多冲突。ＩＢＭ的人到中国开会，我们从机场一路送到会场，每天派车从饭店接到公司，这是中国的好客文化。但我们到美国开会，就得自己找出租车，从酒店到会场，完全靠自己。从这里，差异就开始了。
后面整合的过程，有国与国、企业与企业的文化差异。譬如开会，中国文化是大家比较安静，老板点名，你说话表达意见。但会议结束，上面有结论，我没发言，不代表我完全同意，下面还在嘀嘀咕咕。
西方文化是大家主动表达意见，都很大声，里头可能有不同意见，但只要会议做出结论，就朝一个方向去执行。这文化差异很大。
所以刚开始开会，说话的全是美国人，到做出结论了，我们中国人都还没发言呢。美国人也抱怨，都做成结论，为什么中国人不执行？
我们相互适应文化差异，中国人开始努力、主动的表达。如果主管是老外，他也要留给中国团队发言的空间。
问：并购时，当世界排序较后的企业，并购排序较高的企业，比较容易失败。你怎么克服文化上的优劣势？
答：我们经历一段非常痛苦的过程。○五年完成ＩＢＭ个人计算机部门的并购之前，没有任何国际化经验，没有管理全球业务的经验。
因此在并购前，我们就下好决定，不能一开始就主导全球运营，要虚心学习，不要想都由中国人主导。所以用了两任美国人当CEO（编按：ＩＢＭ的沃德（Steve Ward）、戴尔的阿梅里奥（William Amelio）），我退到董事会主席的位置，掌握策略的大方向。我们用人是凭能力、凭经验、凭特长，非常多元化。
至于跟着我一路打江山的老联想中国主管，到目前为止，依然没有掉队，大多数仍在团队中。这说明我们底子还行，大家的上进心都不错。
和八年前的管理层相比，可说是脱胎换骨。联想不再是一家中国公司，而是一家国际化公司。
问：台湾企业也遇过难题。让外国人做主，最后遇上一些问题，譬如之前宏碁和兰奇。如何让外来的人有舞台，又要能控制他？如何拿捏？
答：我的原则是，「用人不疑，疑人不用。」既然要用他，在他职位上应该得到充分授权，但这不是不加约束和限制。
譬如，我们后来为什么要换掉之前的CEO阿梅里奥？他对整合是有贡献的。他透过重组、节省费用，把并过来的业务，从亏损转为盈余。
他营运能力绝对是强的，但做事比较短线，不思考可持续成长的策略。企业要持续增长，就要开发新领域，持续投资。前任CEO是毛巾里拧水，拧出来的都放到当期业绩，让我们觉得无法保持公司更长远的发展。
恰好，当时发生金融危机，这些问题暴露得更充分。
早几年，我们就觉得要大力拓展消费性业务（Ｂ２Ｃ），因没有投资，进展不顺。一遇上金融危机，对企业用户业绩影响大，对消费性业务影响小，但联想没有这块，冲击很大。当时联想在前五大品牌里，永远增长最慢。
来台湾寻找创新的灵感
问：这次来台湾，有什么特别任务？
答：台湾是ＩＴ重镇、生产制造的重镇，也是创新的地方。我这次来见了几家公司，从材料、半导体到整机，看到很多创新技术、创新产品，未来能和联想的产品相结合。
我们到这里不只为了下单，也是为了寻求创新的灵感。大家一同来创新。
我不把PC看成大宗商品。未来联想的定位是，要在互联网的终端设备中，成为产品创新的领导者，重新定义未来个人计算机、智能电视。
未来十二个月，联想会有创意的新产品上市。而这里边有很大一部份，会是和台湾厂商合作的结晶。
问：既然那么欣赏台湾的厂商，考虑过买台湾的公司吗？
答：（大笑）。买，永远是一个选项。并购对我们来说，应该比较有一些感觉了。不敢说擅长，但它不是唯一选项，合作才是大势所趋。我不相信企业做垂直整合，从头到尾自己做，就是最好的模式。
三星模式会撞墙
问：但大家觉得三星的垂直整合模式很棒？
答：历史的经验告诉我们，最后把自己孤立起来的模式，都不成功。当然垂直整合有它的优势，更容易围绕着客户的需求，整合各个价值链创新。但我依然相信，水平整合、开放架构会获胜。但要思考，如何围绕着客户需求创新。
我是直接把最终产品卖给客户（用力敲椅子强调），我最了解客户。我要把握客户需求，然后整合供货商一起来创新。在创新上就采取不妥协的态度。
我相信，将来三星模式会遇到很大挑战。他卖给我零件，但我和他品牌业务又冲突，这当中他要做出取舍。台湾厂商过去也做过取舍，品牌和代工业务分拆了。我相信，开放的模式最后会战胜。
问：成立联宝（编按：去年联想和仁宝合资联宝），也是为了合作创新？
答：做联宝的目的，当然可能使我们在生产制造上，有成本的优势。但更重要的目的，是为了创新。
我们现在遇到最大的问题，是无法和上游零件厂整合起来做创新。这当中的问题，就在中间隔了一层ODM、OEM厂。
现在等于透过和仁宝的合作，把绝缘打破，直接和上游零件厂沟通交流。他们把最先进的技术和我们沟通，我们把从客户那搜集来的需求，共同定义未来创新的方向。这样，就能使我们的产品，和那些垂直整合的厂商做竞争。
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来源：《第一财经日报》 对所有利益相关者负责，这是企业之善（good）的标准。如果一直偏离而不回归正途，那些“最大”“最快”们还会出问题，甚至变成“经济怪物”。
伴随经济总规模的扩张，中国公司成长速度惊人。展望未来，他们走向全球似乎也不在话下。
笔者和一家轴承企业董事长就此交流时，他却有些不同看法。他们主要给卡特彼勒、小松、沃尔沃等跨国公司配套，也给国内工程机械企业配套。他的切身体会是，国内企业规模增长很快，商德进步很慢。
跨国企业遵守账期，基本是“月结”。国内企业对供应商一般3个月账期，有的再加6个月承兑汇票，相当于9个月才结账。
国内企业习惯拼命压价，恶性竞标，恨不得把供应商“榨干”。市场一不景气，习惯把压力转嫁给供应商。比如不结款，要现结就打8折。比如动不动就用某些名义对供应商罚款，某整车厂甚至“计划”今年要罚出10个亿以上；跨国企业则尊重供应商的价值和合理利润，他们考察和审核很严格，时间很长，一旦通过，则很注意善待供应商。
国内企业不重视供应商培训，不重视研发，习惯“偷”，但在销售方面则手段多多；跨国公司不仅对供应商的高、中、基层都有培训，还把质量保证体系延伸到二级供应商那里，比如指定某某钢厂的钢材为原材料。
国内企业产品出问题，企业不反思整体设计和生产流程问题，动不动就归咎于供应商，撤换供应商。有的国内企业干着干着就甩开供应商，自己建配套厂，所以供应商也会留一手。跨国公司也有自建配套的，但规模很小，有的就一条生产线，主要服务于前沿产品的研发。
“我不觉得国内这样的企业，就算规模很大，真能赢得世界。为什么国产产品价格只有跨国公司一半？为什么像深度矿山挖掘这样的活还得用跨国公司的产品？市场是有理性的，那些边远的、运输不便的矿区，如果产品质量不过硬，派维修队去都难。”董事长如此判断。
国内企业凭借奋斗精神和市场机遇，做到了“最大化股东价值”（doing well）；但受机会主义影响，距离“经营造益”（doing good）还有很大偏离。近年出现的不少产品质量问题，都和大企业快速扩张、“萝卜快了不洗泥”有关。对所有利益相关者负责，这是企业之善（good）的标准。如果一直偏离而不回归正途，那些“最大”“最快”们还会出问题，甚至变成“经济怪物”。
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有30%的消费者声称自己是负责型消费者，但真正做到负责任的其实只有3%。
企业如何鼓励更多的消费者购买它们生产的良知产品呢？把这些产品摆在显眼的位置上，并适当地降价。
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不久前在接受英国《金融时报》采访时，联合利华(Unilever)首席执行官保罗•波尔曼(Paul Polman)向我表示，今天的消费者愿意花钱购买有社会责任感的（以下简称为“负责型”）企业生产的产品。波尔曼说：“他们现在越来越愿意用钱包来投票。” 许多商界领袖发表过类似的言论。消费者们坚称，自己购买的产品既不损害地球，也不产自血汗工厂。 不过，尽管波尔曼的话掷地有声，我仍能从中听出几分沮丧情绪。他表示，还是这些个消费者，他们中的许多人并没领悟到产品符合道德标准的重要意义。联合利华已做出承诺称，到2020年时，其生产的全部棕榈油都将来自能够得到证实的可持续来源。这家英国-荷兰消费品集团正与印尼政府进行谈判，打算投资逾1亿欧元在苏门答腊建立一个加工厂，以便更准确地追踪棕榈油的采购情况。联合利华之所以这么做，主要是为了回应绿色和平(Greenpeace)针对它和其他企业从印尼一家公司采购棕榈油一事发起的抗议活动。那家印尼公司的生产行为导致一些栖息有猩猩的森林遭到破坏。 保护雨林和善待动物：这两项事业无疑是受到当代负责型消费者推崇的。所以，他们理应对联合利华的举措感到高兴。可事实上，他们对此似乎并不关心。 “有些产品是通过非法砍伐森林生产出的。我们注意到，消费者并不太清楚购买此类产品意味着什么。”波尔曼表示，“他们也不太在意你生产的人造黄油是否来自可持续棕榈油。所以，你必须发起一个消费者教育计划。” 这并不是什么新出现的情况。消费者对市场调研机构表示，他们是在意产品是不是以负责任的方式生产出来的。但当他们去超市时，所买的产品却同以往没什么区别。这被称为“3:30悖论”：有30%的消费者声称自己是负责型消费者，但真正做到负责任的其实只有3%。 有迹象显示，这种情况正在改变。2010年，世界各地的公平贸易（向农户承诺一个收购底价）产品销售额增长了27%，达到44亿欧元。2010年以后的数字目前尚不掌握。在某些特定的市场，公平贸易产品销售额的增幅相当显著。在澳大利亚和新西兰，公平贸易产品销售额增长了258%。南非则增长了315%。即便是在英国这个全球最大、最成熟的公平贸易市场，销售额也增长了5%。 但公平贸易的总量仍然不大。各方的数字均显示，全球公平贸易销售额仅相当于超市集团家乐福(Carrefour) 2010年销售额的4.4%。当然，家乐福的规模很庞大。不管市场调研机构的研究结果怎么说，负责型消费者都只占很小的一部分。 2010年，三位驻澳大利亚的学者在《商业伦理期刊》(Journal of Business Ethics)上发表了一篇题为《为何负责型消费者言行不一？》(Why ethical consumers don’t walk their talk)的研究论文。论文对这种“行动与意图的分离”提出了两个可能的解释。第一个解释是，消费者向市场调研人员表达了自己所认为的、可被社会接受的观点，但掉过头来，自己想买什么还买什么。 第二个解释（也是三位作者更认同的解释）是，消费者确实是想作负责型消费者，但事实证明，他们购物时要做到这一点实在太难了。他们要么找不到良知产品(ethical goods)，要么这类产品太贵，要么就是孩子分散了他们的注意力。 那么，既然消费者都不在乎，企业为何要自寻烦恼呢？首先，某些首席执行官，比如伯尔曼和耐克(Nike)的马克•帕克(Mark Parker)，真的很担心其产品所需的资源能否得到持续供应。 其次，企业不想再受到社会活动组织的干扰。当联合利华和卡夫(Kraft)率先使用可持续棕榈油、而雀巢(Nestlé)迟迟未跟进时，绿色和平搅乱了雀巢的年会，并且在网上传播一段关于奇巧(Kit Kat)巧克力的视频——在视频中，一块奇巧巧克力变为了猩猩的手指。没有哪家企业喜欢这种待遇。 第三，尽管并非所有消费者在购物时都像他们自称的那样小心谨慎，但仍有少部分（通常是富足的）群体是在意此事的。公平贸易购物者就是这样的一群人。波尔曼表示，当联合利华旗下的Ben & Jerry's推出支持同性恋婚姻的冰淇淋品牌时，“在消费者——当然不是所有消费者，而是认可同性恋婚姻理念的消费群体——当中引起了强烈的反响”。 企业如何鼓励更多的消费者购买它们生产的良知产品呢？上述澳大利亚学者给出了屡试不爽的策略：把这些产品摆在显眼的位置上，并适当地降价。 |
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来源：人民网 修正所谓的销售模式：高提成+广告。以高提成网罗了8万销售人员，覆盖全国各地;以每年上亿的广告投入，在电视等媒体密集刊播，致使“斯达舒”耳熟能详。
修正药业集团总部设在长春，营销总部设在北京。产业布局已从医药名城通化，延伸到柳河、双阳、长春、北京、四川、南昌等地。
“问题胶囊”事件没有像某些人所设想的那样，过个把月就烟消云散了，而是风声愈来愈紧，形势愈发严峻。5月16日，国家食品药品监管局在京召开部分省局问题胶囊处置工作座谈会，局长尹力明确要求：“各地要加快处置工作步伐，对查实的涉案企业坚决从重从快处理。”仅过十天的光景，236家胶囊剂药品生产企业因“铬超标”被立案调查。对于政府监管部门的雷霆一击，公众闻之纷纷拍手称快。
然而，业内有人认为：“这是企业潜规则，谁碰上谁倒霉。”修正药业也传出话说：“我们有8万职工，加上家属共有24万人，修正‘伤不起’。”言外之意，修正就是犯了错，也不能被“修正”。这8万职工要是不满意，16万家属闹点意见，谁能担得起?联想起“问题胶囊”事发初期，修正闪烁其词的态度，毫无诚意的道歉，我们不禁要问，修正傲慢的底气从何而来?这是在威胁谁?
近十年来，修正药业凭借独特的销售模式，从小到大，从弱到强。其所谓的销售模式：高提成+广告。以高提成网罗了8万销售人员，覆盖全国各地;以每年上亿的广告投入，在电视等媒体密集刊播，致使“斯达舒”耳熟能详。修正药业在竞争异常惨烈的OTC(非处方药)市场，攻城略地、一路高歌，其市场占有率超越同行对手同时，也人为地推高了药价，为老百姓吃药贵做出了积极“贡献”。
中国医药企业管理协会相关负责人认为，修正的销售队伍全靠高提成来维系，谈不上企业的凝聚力，文化的感召力，有利则聚，无利则散。修正药业在“赚快钱”的文化熏陶下，变得为所欲为。
检索各地监管部门的网站发现，修正药业屡屡被警示曝光。近年来，修正药业涉嫌招商诈骗、违法广告等行为屡禁不绝，但由于企业的有效公关，媒体的有意淡化，未能形起较大的舆论压力。就在遭遇本次事件后，修正药业还在等着大事化小，小事化了。
修正现在拿职工和家属说事，貌似十分在意职工的利益，但是须知，“伤不起”的修正其实已经以自己的所作所为伤害了其职工和家属的切身利益，更伤害了公众的利益。如果企业下一步受到处罚，声名受损，公众不再买账，那么企业职工受到影响更是迟早的事。修正今天应该做的，唯有老老实实承认错误，真真正正“修正”错误，别无他途。
