6月18日，中国移动班组建设工作人员培训班在中国移动管理学院开课，第一堂课，由集团公司人力资源部劳动组织处刘灵心处长讲授，题目是:创新人力资源管理机制，为打造卓越班组夯基助力。

以下是课堂笔记，仅供备忘。

人力资源工作在班组建设中的定位

主要任务是班组长职位体系、任职资格体系、激励机制、培训发展的建设与实施。

以职位管理代替身份管理，并且关注人的能力的建设。

机制、机构、人才，支撑公司战略目标的实现。

（一）  职位体系建设

围绕公司战略，进行职能分工，职位设置。包括招聘与选拔、奖酬与激励、学习与发展、组织与职位设计、职业生涯与继任者计划、绩效管理。

职位管理是人力资源管理的基石。

两大核心工作：职位设置与职级评估。要点是对岗不对人。

职位设计的划分的四种方式：按业务流程、按职能分工、按专业领域、按客户、产品、项目。四种方式结合运用。

中国移动职位等级分为19级，大H通道，经理类、专家类，分别发展，可以交叉转换。

国资委、中国移动集团对班组组织建设、班组长队伍建设提出要求，人力资源部出台了劳动用工管理办法，建立中国移动标准职位库，设置了11个班组长职位，市场4类、技术7类，提出明确要求。

核心职位需合同制员工任职；普通职位允许劳务派遣制员工任职。

（二）  任职资格体系

以人为本：改革为了人，发展依靠人，成果让人民共享。

企业：要求有能力素质强，为企业创造价值的员工队伍；

员工：要求实现提升与发展，需要组织给予规划、引导与支持。

双方的共识：提升能力素质、实现职业发展，更好地为企业服务。

面向全业务运营时代、移动互联网时代，人才储备够不够，能否实现转型发展。

形成机制：发展路径

打造队伍：人才培养

尺子：职位有要求；镜子：员工有方向；梯子：发展有路径；位子：利益有兑现。

形成价值创造、价值评估、价值分配与能力提升的系统。

应用体系：招聘、绩效、培训、职位发展、薪酬。

班组长职位：P+1减2四档。P、P+1、P－1、P－2。

（三）量化绩效薪酬：

李跃：建立完善与业绩挂钩的收入激励机制，重点是在营业服务一线建立与业务销售量、终端销售量挂钩的薪酬激励机制，构建中国移动的“联产承包责任制”，使员工分享企业发展成果。

以人为本，效率优先，兼顾公平，实现企业与员工共同发展为指导思想。

适用范围：一线生产人员100%全覆盖。营业人员、客户经理、话务员、其他一线人员。

厅店目标完成系数、班组业绩季度目标考核。

量化绩效薪酬的意义：

一是推动转型:营业厅开源、协调、沟通，也即走出去营销、处理好与社会渠道、集团客户经理的关系，内部沟通、经验分享等；二是基础管理水平提高；三是班组长管理能力提升。

（四）员工培训与发展

管理体系：分级管理，建章立制

实施体系：流程化、模板化、多样化

支撑体系:内外结合、资源充沛、布局合理。

培训对象:分层分类，依岗位分层，依业务分类。

集团：班组长培训:宣贯文化、体验交流。

省公司:以技术业务培训为主。

班组长培训三大导向：能力导向、综合发展；统分结合，两级实施；分层培训，加强评估。

培训主要内容：自我发展教育、强化执行教育、人员管理教育、大局意识教育。

集团开展的培训方式：示范培训、海外培训、远程培训、内训师培训。

相关问题：

班组长职位体系：因事设岗，职责清晰。四统一，不是单独设置。

班组长的身份：核心岗位（重要、对人才素质要求高、敏感）：合同制员工；普通岗位（辅助性、替代性、临时性）：劳务派遣制员工。

职业发展路径：基于职位的职业发展（带宽）、同一职位族内的职业发展（升迁）、跨职位族的职业发展（流动）、基于专家体系的职业发展（评定）。