在为高级经理面试提出建议的时候，往往会忽略一个事实：面试的目的是解决招聘方的问题。面试是为了确定你是否是企业所需要的人才。如果你对招聘企业的了解不够，自然也就无法有的放矢地证明你能够解决他们的问题。
对于应聘人员来说，对招聘企业的基本情况进行充分了解是一条颠扑不破的金科玉律，完全可能对应聘的成败起到决定性的作用。但是，即便是很多条件出色的候选人有时也会忽略这一点。
在准备与猎头公司或招聘企业的面谈时，应当采取下述步骤：
    第一步，研究企业和职位要求
    预先对聘用企业的需要进行研究，以确定自己的经验是否与企业的要求相符。面试之前，必须对新职务可能面临的各种挑战进行充分的分析。
    在对公司需求进行间就的基础上，你还要结合自己获得的各种信息。如果可能的话，最好对企业当前及过去的员工进行走访，询问公司的情况，以期获得对企业全面的认识。
    第二步，准备你的管理案例
    准备五六个个人管理案例，说明你战胜挑战的方法与使用的管理技能。接着，你需要开列一个清单，列举承担这一新职务所面临的困难以及你的职业经历中的近似管理案例分析，藉此说明你拥有处理这些问题的经验。
这样做的目的是：通过对这些成功事例的汇总，充分证明你完全有能力应对新职务将会面临的类似问题。有了这样的准备，招聘人员就可以通过这五六个事例对你进行深入的了解。
    第三步，展示你的管理特质
    在叙述你在管理案例中的经历时，一定要牢记：招聘者在对经理人员进行面试时，往往是在寻找某些特质。所以在面试时，除了要注意自身的表达能力之外，还必须展示出自己的“管理特质”。
对于大多数管理岗位来说，交流的技能是一项基本要求，因此你需要突出自己在公开讲话、演讲及工作报告方面的经验。同时，企业希望员工努力上进，所以你必须表明积极态度，证明自己拥有与这一职位的要求相称的坚韧精神与上进心。
另外，企业对经理人员的驭人之道极其重视。为此，你需要多了解一些诸如“情商”等概念问题，并在面试中展示自己出色的人际关系能力。很多高级管理人员 之所以失败，就在于他们事必躬亲，不善用人。所以，你应当尽可能向招聘者证明，你能够在履行职责的同时避免使自己陷入大量的日常事务之中。
    第四步，发现问题背后的深意
    一般说来，招聘人员会要求你叙述过去是怎样努力实现某个既定目标的，以及你的团队成员和同事们对此的反应。这种方法可以使招聘人员对应聘者未来的行为方式有一个更深入的了解。另外，对于这种与过去行为有关的问题很难蒙混过关，因此应聘者的回答通常比较实事求是。
    第五步，应对不同类型的问题
    现在的面试在模式上往往采取结构化与非结构化面试相结合的方法。聘任的职务越高，非结构化面试所占的比重就越大。
两种模式相对而言，非结构化面试比较容易掌握。面试者可能会让你叙述一些你过去面对时需要完成几个任务的经历以及你的应对方法。这种经常在非结构化面 试中出现的问题比较容易回答。答案的线索在这一问题当中已经有了明确的体现，显然是考察你对压力的承受能力。因此，你可以结合自身的工作经历，对问题做出 符合对方预期的回答。
结构化面试的情况则完全不同。这种面试中出现的问题不具有明显的偏向性，而只是提出没有标准答案的假设性问题，这种问题的针对性很不明确，但是你的回 答却能够体现出你的性格特点。只有结合职业生涯中具体的成功事例，明确阐述自己优先管理与满足企业期望的思路，才能对这种问题做出令人满意的回答。
对自己个人的管理案例进行研究，你就能满怀信心地回答他们的问题并向他们提出你自己的问题。请记住，要主动询问那些你在上任伊始就必须明确的问题。如果你感觉自己有些优势在面试中还没有得到充分的展示，就要有意识地提出一些问题，设法引出相关的个人管理实例。
    第六步，倾听弦外之音
    设法对谈话进行引导的作法本来无可厚非，但是切记要让招聘人员感觉是他们在控制着谈话。你必须学会捕捉面试之中的弦外之音。只有这样，你才能够知道招聘方是否在专注于你的言辞，或者你是否应当低调一些，真正让他们来主导谈话的方向。
倾听弦外之音还必须留心各种不利的迹象。如果招聘人员总是回过头去反复询问你的某段经历，就说明你没能把那个事例表达清楚。
面试并不是一项一决胜负的竞赛。我们应当把面试看作一种高层次的信息交流，双方通过这种交流判断对方是否符合自己的要求。
面试的结果固然重要，但最佳的建议还是忠实于自己，保持自己的风格。无论你与招聘企业是否合得来，都不应该掩饰真正的自己。如果两者真的存在矛盾，与其等到就任之后再发现，倒不如在面试中把问题暴露出来。