现在很多人都在盼着发年终奖，人力资源总监、人力资源经理、薪酬主管们也都在忙着年终奖的事。

  同样是为年终奖忙碌，但不同的公司忙碌的程度、忙碌的方法差异很大。

  大体上可分为两个极端情况：

  一种情况是：人力资源负责人尽力领会公司领导意图，和财务部门反复沟通，力图设计出一个能让公司领导满意的奖金分配方案，薪酬主管和绩效主管被大量的基础数据搞的晕头转向，一稿又一稿的测算、调整，疲于奔命。员工对年终奖都心里没底，只有等待的份。

  另一种情况是：薪酬主管和绩效主管拿着年初制定的奖金方案和绩效考核结果，用一些公式去测算出每一个人的奖金，把测算结果提交给人力资源负责人，人力资源负责人只需检验测算方法是否符合年初确定的方案，之后轻松的交给公司领导审批。员工对自己能拿到多少年终奖事先也有个大概的估计，虽然不是很准确。

  如果您是人力资源管理者，你希望怎么做？

  第一种方法，年初没有制定奖金方案，所以年底才这么忙。忙点倒没有关系，重要的是没有用好奖金。

  奖金的作用是什么？是激励人去达成组织和个人的目标，分享成果。如果员工不知道努力工作一年之后将得到的回报，其努力的动力就会有所降低,组织目标的达成也可能受影响。如果员工年初就知道做事做到什么程度就会得到多少奖金，其行为与收获的关联性清清楚楚，那么奖金方案就会起到激励作用，组织的目标就容易达成。

  从企业经营管理者的角度来说，花一样的钱，还不如年初就拿出奖励方案，起到激励效果。

  赚了钱再去考虑如何分钱是件容易的事。但年初就拿出分配方案，难吗？难不难起决于管理基础和工作方法。最常困扰的问题是：年初如何知道有多少钱可分？没关系，只要设计的奖励方案既和员工个人的努力结果挂钩，也和企业的经营结果挂钩，这个方案还是不难拿出来的。

  也可能有的管理者觉得年初把奖励方案设计得太刚性，会自己捆住自己的手脚，失去了灵活性和随意处置权。这个问题也有简单的解决方法：就是把奖金的大部分年初就明确设计成刚性方案，少部分设计成比较原则的弹性方案，牺牲一点事前激励的效果，保持一定的灵活性。有一定管理基础的企业也可以参考这个方法。

  我不是完全反对事后激励。事前激励效果立竿见影，事后激励效果虽然不那么直接，但方案设计得好，会有长期激励效果，但设计难度更大，而且超出人力资源单一运营职能，需要在企业战略、文化层面进行系统的整合。