2012年8月13日，就中国移动成立互联网专业分公司，接收了《通信产业报》记者专访，以下是访谈实录，供参考！
   

 1、  基地模式和专业化公司最根本的区别在哪些方面？

     基地模式和专业化公司最根本的区别在于其体制上的创新：

      首先，独立法人性质的专业公司，有可能引入第三方创新力量，增强其在互联网业务方面的创新元素和基因，从而推动集团整体的互联网创新和实现能力；

      其次，引入第三方创新力量，有助于化解资本创新风险，降低集团创新成本。 

2、  专业化公司和省分公司的矛盾在哪？

       根据中国移动的规划，专业化公司的业务将从各省分公司独立出来，实现垂直化管理。按照这样的规划，省公司的收入规模将收到较大影响，其收入来源的多样性也会降低，这将会是点燃两者之间矛盾的导火索。

3. 拥有自己的董事会，是否意味着有独立经营决策权？能否脱离中国移动既有的管理体制和模式？

       作为独立法人，成立自己的董事会，是公司治理结构上的必然要求，同时也是吸引创新力量加入的必然要求。

       但，这并不意味着，中国移动互联网公司能够获得完全意义下的独立经营权，其经营策略，必须要配合中国移动的整体战略；而在现实的情况下，即便引入其他股东，中国移动也肯定不会放弃公司的控股权。

       在这种情况下，新成立的中国移动互联网公司所拥有的，将是在符合中国移动整体战略条件下的，有限的独立经营权；但即便是这样，相对过去的基地模式，也是了不起的进步。

       中国移动互联网公司是否会流于形式，首先取决于中国移动集团决策层的“决心和信心”，其次取决于新成立的中国移动互联网公司掌舵人的“眼光、魄力和包容力”。

      有了决策层的鼎立支持，移动互联网公司的成立和运作，就不会流于形式‘而有了公司掌舵人的“眼光、魄力和包容力”，移动互联网公司就拥有创新的基础。

      事实上，在中国移动现有体制下，确实缺乏互联网创新的元素和基因，也正式因为如此，才要成立互联网公司，以引进新鲜的创新血液；而创新血液是否能够真正起到“重塑”移动创新基因的作用，就依赖于移动互联网公司掌舵人的“眼光”、“魄力”和“包容力”了。

5、  就互联网公司而言，决策权限有多少，对团队采取什么样的激励机制，如何跟省公司进行配合和协同等诸多问题，仍然还在进一步讨论和细化。

       创新激励机制，始终是影响创新力发挥的关键因素。

       个人认为，新成立的移动互联网公司，在创新激励机制上，一定会有别于中国移动现有体制，会拥有高度的自决权，并且这种创新激励体制，会逐步向社会当前的激励体制靠拢，以吸引更多的人才加入。这一点，是创新公司生存发展的基础，个人认为，在这方面，集团公司会高度授权。因此问题的关键，不在于互联网公司是否有决策权，而是采取何种激励机制的问题。

       至于如何和省公司协同配合，虽然已经有了大致的分工。但基于现行考核管理体制的压力，预计未来互联网公司和各省公司之间的磨合，将持续相当长一段时间；而两者之间矛盾的解决，最终仍取决于集团决策层政策推行的决心。

6、  奚国华说，今后两年既是极其困难的时期，又是非常关键的时期，这个阶段的市场走势将决定今后的发展态势。在您看来，今后两年，对于中移动而言，都有哪些困难？市场走势应该包括哪些方面？

       中国移动在2G时代，是当之无愧的霸主，但在3G时代，她显然落后于其另外两个竞争对手，尽管中国移动在营收和利润上，仍保持着巨大的体量，但中国移动在后3G时代的蹒跚前行，增长乏力，已经是不争的事实。

       中国移动今后两年所面临的最大挑战，是如何扩大数据用户规模，发展和提升数据业务潜力，挖掘数据业务收入。

       在现有2G网络严重超负荷运行，3G网络利用率低下，3G网络短期内难以成为收入拉动主力的情况下，中国移动启动了TD-LTE规模试验，企图在4G时代占得先机；今后的两年，正是TD-LTE网络试验部署的关键时期。

       根据目前TD-LTE网络试验部署的情况来看，一旦TD-LTE渡过今后两年的技术成熟期和产业链完善期，中国移动将迎来一个崭新的发展机遇，携其用户规模和覆盖优势，中国移动将有可能在4G时代，重塑其在中国移动通信领域的领导者形象。