本次机构改革，取消了信息产业部，成立了工业和信息化部。据说这种“大部制”能有效解决部门职能交叉的现象，提高工作效率，不仅降低了内部成员数量，同时减少了扯皮交叉的现象，工作效率因而得到很大提高。反过来想想，这说明之前的信息产业部在运作过程中一定有很多扯皮交叉的现象。    
    这次重组和变化，在一定程度上说明了“信息化”的一些尴尬：那就是不依托一种业务或者具体产业的信息化很难推行，说明了信息化弱势的地位。国外有些媒体甚至把主管企业信息化的首席信息官CIO，调侃为career is over，即是终止的职业。
    多年的信息化经验告诉我们：信息化不仅仅费用高，而且收益让很多人怀疑，特别是为制造业提供信息化的PDM软件包，很少有企业能够实施得好，往往是花了很多钱，但是依旧问题重重，象联想、爱默生、华为等实施过PDM，过程艰难，费用昂贵，结果有的失败了，即使成功的，高昂的维护费用也很惊人。关于信息化的收益，在国外也有很多争议。这也是很多人依旧怀疑IT产业有泡沫的原因。不过“信息化”绝对是一种趋势，并且有着很强的生命力。

    这次重组也给很多企业带来了一定的启发。那就是如何定位企业内部的信息化的业务？
    首先来看看华为的一些改变：
    几年前，华为的信息化部门据说是参照IBM建制的，取名管理工程部，其含义是不仅仅只是公司的信息化，还管理公司的业务变革和重组。这是把信息化定位很高的例子，也确确实实说明了信息化对企业效率提高和管理模式固化的作用。不过这种定位增加了“扯皮交叉”的现象，很多业务部门认为公司的业务变革和重组不应该由信息化部门决定。业务怎么变和怎么重组应该由业务部门自己决定而不是由信息化部门决定。信息化部门也不可能比业务更了解业务。于是有了“IT规划”是“IT鬼话”的笑话。
    果然不久，随着公司规模的扩展，国际化的加快，公司越来越强调信息化本身的支撑和服务作用，那就是快速响应业务需求和问题，并提供信息化的方案并实施。最后管理工程部改为信息工程部，体现出信息化的核心是“信息工程”，强调技术和实施效果。管理和业务变革的职能分离之后，成立了一个“大部”，信息工程部只是其一块。这样重点突出，核心对位。
   
    这种变化和成立工业和信息化部有着异曲同工之妙，那就是在“大部制”的前提下明确细分核心，并让核心得到发挥。工业和信息化部，把工业放在了前面，表面弱化了信息产业，但让信息化有了具体的依托，并有更大的发挥空间。
   
    这些变化都在表明随着社会进步和环境变化如何对信息化进行更好的定位。这个问题在企业中表现得更明显。企业可以从以上的调整中借鉴如下几点：

    1、信息化一定要和具体的业务紧密联系，根据实际出发，这样才没有泡沫，作用更明显，能保障投资和收益。
    2、信息化只是一种支撑和服务的业务，不能信息技术牵引业务，而应该业务引发信息化的需求，以需求和需要驱动信息化，否则可能不切合实际或者陷入空谈。
    3、信息化和业务是一种服务与被服务、支撑和被支撑的关系，信息化很潮流，但一定不能神化，它只不过是提高效率固化管理的一种手段。