从2015年以来，联想似乎进入了班子换人的节奏，先是在2015年3月换上了曾在徳仪和宏基电脑够干过且在2012年加入联想的新集团总裁蒋凡寇·兰奇，几乎整个集团班子均进行了重大调整。一年之后，到了2016年6月份，联想大将陈旭东替换了另一位联想老将王晓岩，成为全球副总裁，主抓服务业务，曾长期从事集团人力资源管理和市场营销的另一位杨元庆的得力干将乔健代替陈旭东主抓联想的战略领域手机产品。

不到一年，到了2017年的5月16日，联想集团董事长兼CEO杨元庆亲自在微博上宣布：从即日起，中国区将重组为个人电脑及智能设备集团（PCSD）和数据中心业务集团（DCG）一直与杨元庆同为柳传志得力臂膀的老将刘军回归联想，担任集团执行副总裁兼中国区总裁，领导中国平台及中国区PCSD业务；童夫尧将担任集团高级副总裁兼中国区总裁，负责DCG中国的端到端业务，以及全球超大规模数据中心业务。将2015年临危受命代替刘军主抓服务的陈旭东换了位置，陈旭东重新边缘化了。

已经成为世界500强且为PC行业世界老大的企业如此频繁换帅实属罕见，不过，有些看点的地方在于：如此频繁的换人，都是人家内部的人在换，一位老将还掉另一位老将，即使兰奇，也是PC行业的老人啦，如果从2012年进联想，也算不上新人了；另一个看点是，不管怎么换，基本上都是换的市场销售类人才。以上人员基本上都是PC市场的拼杀高手。

之所以有这样的看点，肯定是与CEO杨元庆对整个联想业绩现状的不满和压力有关。据联想财报，2016-2017年财年，联想集团收入430.35亿美元，全年除税前溢利为4.90亿美元，尽管比上一财年的净亏损1.28亿美元相比，实现了扭亏，但联想整体业绩并不乐观，全年收入同比减少4%，PC、手机、数据三大业务的收入都在减少。

船漏偏遇连阴雨，2017年4月12日，IDC发布数据，2017年一季度，惠普PC出货量1314万台，联想出货量1232万台；惠普全球市场份额为21.8%，联想为20.4%；惠普PC市场份额超过联想，排名第一。此前自2013年第三季度开始到2016年第四季度，联想已经连续15个季度保持着全球PC第一。

大家想想看，被联想视为根据地、坐了3年多全球PC老大宝座被惠普夺走，联想高层是个怎样的感受，杨元庆承受的压力可想而知。

通过这场换人的系列大戏，我感觉，联想似乎遇到了其一直比较成功的商业模式的天花板。

如果从一个企业成长的范本看，联想就像一个门门考得不错的好孩子，关注目标市场，关注销售业绩，注重渠道建设和供应链建设，花重金打造生产制造系统，重视团队建设，尤其是重视企业文化建设。

尽管“贸工技”的战略套路为很多人诟病，觉得似乎与华为相比而缺少技术含量，但正是这个模式推动了联想几乎20多年的增长。即使到2008年以后，联想通过对IBM、摩托罗拉等一系列国际并购，成为资本运营的高手，但总体的商业模式的格局并没有实质变化。

当2012年以后，移动互联网时代呼啸而来的时候，杨元庆对于所谓“互联网 + ”采取了看起来似乎蔑视的态度。

之后，联想应对移动互联网时代挑战的主要方式就是可以理解的“加法”的方式，即，通过调整内部组织结构，派遣自己信任的老将担纲新的业务，增加一个新的业务部门或事业部。但实践证明，这种“老树发新芽”的创新模式在联想内部一再被证明是不成功的。

这似乎勾起了我在2000年前后的一段与联想的交集往事：当时，因为企业文化咨询事宜与当时联想集团的人力资源总监乔健有过深度接触，当时她们几位高层希望我能够入职联想，协助推动集团的企业文化建设。坦率地讲，当时有些诱惑，我当时还是做了一番思想斗争，最终回复乔健“抱歉”，拒绝的一个最基本原因就是觉得“联想文化的整体性很强，担心自己已经在江湖中跑野了的状态不适合联想”。

在中国的企业里，联想的文化建设是最具有特色的，而且贯彻落地也是相对最为彻底的，有利于集团的统一认识、团队建设，但是，可能也会产生另一方面：鼓励创新的灵活性可能会受到制约。

在今天，华为通过控制5G标准和进入高端智能手机领域实现了传统以制造能力和工艺能力为主体的商业模式向以控制标准为高点、以掌握终端为基础的商业模式的突破，海尔通过构建创客制度实现了集中管理的大规模制造模式向分布式管理的大规模定制化模式的突破。

请问，我的好朋友，联想的高层们，您们究竟靠什么突破目前商业模式的天花板呢？

靠60后的那批老高管们？我觉得有点不靠谱！他们最多能够提升现有市场业绩。

靠老体系中开辟出一个新的事业部，就能实现突破吗？我仍然觉得不靠谱！这最多给一些“老同志们”学习的机会，但成为学费的可能性巨大。

只有，离开了联想的现有体系和高管人马，这种突破才能实现。我们将拭目以待。

作为联想产品的使用者，也作为联想集团高层的老朋友，特别期望联想能够脱胎换骨，展现第二春！