上篇博文发出后，不少企业家联系我，希望通过重构价值链获得转型的新生，但是，一个很明显的问题是，很多企业家或老板，对价值链的认识几乎空白。

      我觉得，要想重构价值链，先要学会分析价值链。

       很多企业不是不知道自己在产业链或产业价值链中的位置，不少代工企业和外贸加工企业，但似乎无可奈何，比如我在上世纪末去嵊州，那里号称世界领导之都，据说全世界的四分之一领带都是那里生产的，但是犹如苹果产业链条中的富士康，利润薄薄的，老板们心中不舒服，对国外领带品牌卖高价怨声载道，但又无可奈何，而尝试打造自己领带品牌的企业的失败更让那些中小领带生产厂家心惊胆战。

      也就是说，不少老板明明知道在产业链中的位置低下，却似乎无能为力，这其实不是资金实力的问题，而是一个思维方式问题，更是一个方法论的问题。

       那如何才能成功的重构产业价值链并获得新的竞争优势呢？我觉得，首先要学会对所处产业价值链的分析。分析的入口是对于价值链关键问题的正确回答。

       第一个问题：现在哪个环节是最赚钱的？对这个问题的回答，会让我们了解自己所处产业中最具价值创造潜力的环节。一般情况下，越是需要核心技术和精确设计的环节越是最赚钱的环节，当然，往往也是越需要资金投入和精力投入的环节。小米，在2013、2014年之所以创造利润奇迹和销售奇迹，就是充分利用互联网技术和对智能手机价值链的深刻理解。雷军看透了乔布斯对苹果价值链的重构核心，也理解了中国人，特别是90后的特有消费习惯，才有了“天理即人欲”的慨叹，重心设计智能手机生态链，把制造环节“甩出去”，大量煽动90后的“屌丝”消费者参与设计迭代中，自己也因此被媒体和同行称之为“雷布斯”。

      第二个问题：客户愿意为不同环节付费的排序？也就是说，抛开业内眼光，从客户或用户的角度看，他们愿意首先为哪个环节买单？设计？技术？制造？物流？品牌？一般情况下，客户首先愿意为自己体验感强或与自己直接有关的环节买单。正是基于此，雷军对手机设计人员发出了类似乔布斯的说法：一定开发出让顾客尖叫的产品，一定是体验感很强的产品。那么，对于时尚的设计、对于应用场景的设计，就成了智能手机的关键环节，而不在是“不怕摔”“电池待机时间长”“通话顺畅声音大”“用的时间长，结实”等这些传统手机最基本的功能。当前，移动互联网公司关注移动终端的应用场景设计正是在争夺用户的时间，就是在争夺价值链环节的控制权。

      第三个问题：你现在投入的环节是否是最具有价值的？这个问题是上一个问题的延续。经过分析，你发现你投入的环节正是最具价值的或者下一阶段可能最具价值的，那么，它就值得你继续投下去或者集中精力于此。比如德国西门子、宝马和美国的GE、微软等对于智能制造环节的投入，对于所谓工业4.0或工业互联网的投入就属于此类情况。尽管投入巨大且对制造环境和人员要求极高，但由于全球人口红利的减少、环境保护的增强、对于产品品质的追求，或者处于对核心技术的保护等等，运用互联网技术、物联网技术、大数据、云管理等提升制造环节的智能化，重构产业价值链，不仅提升了自身对于制造环节的控制，而且企业增强了自身在产业链中其他环节中的重量，如强化了设计环节、技术环节的能力，自然也强化了制造业品牌，从而强化了企业总体的核心竞争力。国内很多企业急功近利，懒得做此类分析，只要别人的设计、技术等出来，自己快速模仿，美其名曰：模仿也是创新。结果就是，永远都是一个模仿者。

      第四个问题：现在最赚钱的环节是否可能转移到其他环节？这个问题挺关键的，不少传统企业或互联网企业都是死在了不理解这个问题上，一旦自己在产业链中的位置站住了，似乎就高枕无忧了，甚至利用这种产业链中的高端位置形成某种垄断，对竞争企业进行打压，包括运用知识产权保护的手段进行打压，如高通，利用自己手中对于CDMA技术等知识产权的控制到处收钱，自己也不生产一部手机，到处打知识产权官司，靠官司挣钱。结果，触动了一些国家（包括中国）的反垄断法律，受到重罚，同时，当移动互联网扑面而来的时候，高通自己无法将自己在产业链中的优势转移到其他环节，眼睁睁的看着微软、谷歌、FACEBOOK、华为、三星、苹果等抢占了产业价值链中新的高点。

      以上四个问题是所有传统企业或者其他企业转型过程中必问的，对这些问题回答的越真实、越到位，转型的速度越快，转型成功的可能性越大。如果有人说，我从来不问，那就离OUT不远了。