甲方问：您如何保证会议的产出切实可行？

有没有遇到甲方在第一次和你交流方案的时候，就问你：

“您如何保证会议的产出切实可行呢？”

咋回答？

回答不好，专业性受质疑，增加甲方发起人焦虑，单子肯定丢了。

回答好了…..（在不了解甲方领导风格、组织文化的情况下，好像不存在吧）

这就是个妥妥的“坑”。

不过，这确实是发起人很头疼的问题......

为什么头疼？

这个问题包含三个担心：

其一，担心现场讨论内容的有效性；（来的人级别都不低，如果现场的发言是假大空；是老调重弹；是绕来绕去；是推卸责任；讲了一堆正确的废话，对于发起人压力有点大）

其二，担心现场产出结论在会后的可执行性。（会不会现场承诺很好，回去都喊难；会不会在推进过程中相互推脱；会不会在执行中相互等待；会不会动作太慢；会不会没有成果？）

其三，担心会议后行动的落地跟踪机制无效。（行动落地往往和组织传统风格有关，断然不是一次会议可以解决的。）

对于发起人来讲，肯定是遇到过明哲保身、相互推诿，导致会议结果执行不理想的情况。

他们很担心参与者在未来会议中的状态，会影响到有效性。所以，他们希望第三方有解决答案。

我的一些思考

实际上，比这复杂、精彩的场景我经历过不少。比如：

• “大多数人都很支持的决议呼之欲出，却遭到资深高管公开表达反对，以致引发冲突”；

• “团队一小部分成员认为部分环节或活动不值得他们投入，现场消极对待”；

• “一群人云山雾罩，顾左右而言他，就是不愿意直接表达个人核心观点”；

• “大家不讲如何解决问题，只管划分清责任”；

• “所有人都在等老板表态，老板表态之前每个人的发言都表现得很中肯，但实际上索然无味”；

• “讲了一堆正确的废话，却只是表述了某种心理活动，根本没有讲具体措施”

• “双方激烈冲突，最终争吵变成人身攻击道德绑架”；

• …….

可能在大家看来，这些是极端情况。

但我想说，这些都是组织议事过程中的典型场景。如果你没有遇到过，那可能是冲突烈度不够，或者没有触碰到核心利益罢了。

毕竟希望会议产出切实可行的成果，远不是表面看到的那么简单。

深入了解参与者状态

考虑到会议结果的有效性，我通常会从“参与者和引导师”两个角度，做更加深入的思考，预测可能出现的情境，并做好准备。

参与者：

• 参与者对会议及议题的综合态度决定着他们的投入程度；

• 参与者解决问题的意愿决定着讨论质量；

• 参与者对目标理解的一致性，影响讨论的过程；

• 参与者对利益的欲望，影响他们达成共识的过程；

• 参与者的行事风格，决定着研讨的节奏与深度；

• 组织风格决定着会后行动践行的有效性；

• 关键人物的态度对结果有显著的推动作用；

引导师：

• 引导师前期对问题全相的了解，决定着讨论的广度与深度；

• 引导师对“利益与共识”的理解，影响利益相关者的冲突烈度；

• 引导师对冲突烈度的理解与控制，影响着参与者畅所欲言的状态；

• 引导师的风格决定着场域的状态，好的引导师会使现场在经历过惊涛骇浪之后顺滑进入到共识；

• 引导师对问题本质的理解，影响着讨论的质量；

• 引导师对“行动”的理解，决定着行动的可行性；

• 引导师所代表的利益相关者，决定着参与者思考价值；

每场讨论都是复杂的

每场会议都是利益相关者的“众生相”，涉及到利益必然就会有对目标的理解、对利益的追索、相互的防备、思维模式的突破、个人状态的表现等等。

经验告诉我，导致会议情景复杂的原因并不是议题本身，而是利益相关者内在情绪、价值、理念的综合状态。

就像冰山模型，水面上看到的是流程、议题，决定结果的却是水面下的利益、情绪、理念、价值观的碰撞。

如果说引导要因势利导的话，我倒是比较赞成在必要的时候，面对刻意的平静，也要让参与者经受一些惊涛骇浪。

作为引导师，面对复杂问题，绝对不能只把自己当成流程专家，必要的时候要反馈对组织的现场观察，引导大家思考如何才能真正实现“组织价值、客户价值、商业本质、团队承诺”，从而达成产出的真实有效。（全文完）