昨天与老朋友李梦天品茗闲谈，讨论律师事务所的核心竞争力是什么。我的意见是，律师事务所的核心竞争力是行政服务能力，而律师事务所的品牌只是核心竞争力发展的结果，而不是核心竞争力的源泉。有了高质量的行政服务能力，才能吸引人才、留住人才，所谓“天下英雄入吾彀中”。

    律师事务所是律师的工作平台，律师事务所无论是采取“公司制”还是“承包制”，都是让律师能够“按照贡献获得收益”，从而有增加贡献量的热情。行政服务则是让律师能够放开手脚发挥自己的特长，行政服务不能创造生产力但它能够解放生产力。能够给律师最大限度行政服务便利的律师事务所，才能够网络一批业务精英，从而变成精英律师事务所。许多“小所”能够发展形势喜人甚至“后来居上”，靠的就是行政服务能“减少内耗”一致对外，充分调动每位“牛人”的积极性。

    许多人认为建设律师事务所很简单，在繁华地带租一处宽敞明亮的写字楼，然后请优秀设计师按照会客区、休闲区、办公区进行规划设计，然后装修够豪华够气派，再请来一些“牛气”律师，就可以“日进斗金”。其实这种想法忽视了——你凭什么能吸引优秀律师过来？你不能给优秀律师提供执业上的便利，你不能给他们提供各种“超值服务”，他们为什么来你这家律师事务所而不是留在原来的律师事务所或者去其他律师事务所？大学需要“大师”，但更需要能吸引“大师”的“软实力”，律师事务所也是如此。年薪10万的行政负责人与年薪100万的行政负责人，能招募的行政管理人以及这些行政负责人能提供的服务必然存在明显差别。

    行政团队当然会具备“管理职能”，但更重要的是具备“服务职能”。行政团队应该考虑如何让律师能够充分发挥个人特长，如何乐意创造更多的个人价值。律师事务所最忌讳的是衙门作风，那样只会让有热情有想法的律师消逝热情甚至萌生去意。曾有人跟我说某些律师事务所甚至不允许“普通律师”招收助理，不允许“普通律师”牵头成立专业化团队，这样限制律师“全面发展”的律师事务所如何能够获得“牛气”律师的认同感？许多律师本就是不甘忍受“衙门习气”，才从“体制内”离职出来，对“官僚气”会更加反感。

    律师事务所不应该由律师来兼任行政负责人，而应该招聘“职业经理人”。一则行政负责人需要耗费大量精力，律师明显精力不济；二则律师擅长管理是一门专业知识，并非律师可以胜任；三则律师之间是业务关系，某律师也许熟悉民法，但他不一定熟悉刑法，如何与刑法律师对接？欧美发达国家干脆让文官担任军队行政主管（国防部长），也是避免某军种出身的将军担任国防部长会歧视其他军种。律师事务所走向规模化，就应该“专业的是交给专业的人”，切忌官场那样“官大一级压死人”。

    律师事务所可怕的是“干的不如看的”、“干的不如窜的”。那样的结果只能是“干多错多不如不干”，大家都不干事的结果是有能力的律师纷纷寻找出路，其他人“听天由命”。只要有公益心只要有利于律师事务所发展，就是“干错了”都应该鼓励，否则必然是没有人愿意“有担当”，或者“有担当”的人逐渐流失。